La gestion des connaissances constitue un enjeu majeur dans le paysage économique actuel puisquÃÂelle vise à développer le capital intellectuel de lÃÂentreprise, patrimoine et clé de sa compétitivité.
La compétitivité, quant à elle concerne les avantages concurrentiels dont dispose lÃÂentreprise sur le long terme. LÃÂavantage concurrentiel repose désormais sur la capacité de lÃÂentreprise dÃÂintégrer son capital de savoir-faire et son expérience dans les produits. La connaissance est une nouvelle ressource stratégique à lÃÂorigine de lÃÂinnovation et de la différenciation. Le savoir est selon Nonaka la seule source dÃÂavantage concurrentiel durable. Son accumulation, sa diffusion et son exploitation sont à lÃÂorigine de lÃÂamélioration de la qualité, de la capacité dÃÂadaptation de lÃÂentreprise. Sa valorisation dans lÃÂentreprise repose sur des outils et des pratiques qui doivent évoluer pour construire de nouvelles connaissances susceptibles dÃÂassurer lÃÂadaptation de lÃÂentreprise à un environnement complexe et dynamique.
CÃÂest dans cette optique, que lÃÂarticle ë The knowledge value chain : how intellectual capital impacts on business performance û de D.
Carlucci, B. Marr et G. Schiuma, sÃÂinscrit. LÃÂobjectif de cet article étant de définir un ë modèle interprétatif û expliquant les liens de cause à effet entre les investissements en gestion de connaissances et la performance.
Pour les auteurs, la connaissance est un capital qui représente une valeur économique et un élément de différentiation pour une entreprise, lui apportant un avantage concurrentiel décisif. La gestion de connaissances est quant à elle un processus facilitant lÃÂapplication et le développement de la connaissance organisationnelle dans un objectif de création de valeur. Néanmoins, la problématique qui se pose par rapport à lÃÂimplémentation dÃÂun système de gestion de connaissances, est ici, dÃÂévaluer son retour sur investissement et lÃÂassimilation de son impact sur la performance organisationnelle.
LÃÂévaluation est complexe et la création de valeur est souvent indirecte et les bénéfices qui y sont lié ne seront, à condition de sÃÂaligner sur les objectifs stratégiques de lÃÂentreprise, visibles concrètement quÃÂà long-terme. Au fait, le KM entraine des coûts et ne représente pas un instrument dÃÂefficacité monétaire qui permettrait une réduction des coûts directs mais optimise les ressources dÃÂaffaires.
La connaissance est idiosyncratique et son impact diffère dÃÂune organisation à une autre, et la nature multi-dimensionnelle de la gestion de connaissances rend, en sus, la tâche plus compliquée. En effet, un investissement assigné à une seule dimension produit généralement des effets multiples sur une organisation. LÃÂexemple dÃÂun investissement en partage des connaissances qui induit un changement dans le comportement des employés, influe sur leur créativité et, in fine, sur lÃÂimage de marque de lÃÂentreprise.
Un système de KM jumelé à une valorisation dÃÂune connaissance de qualité permet de minimiser les risques de perte dÃÂopportunité dÃÂaffaires en déterminant et gérant un système de compétences clés afin de maximiser les opportunités et assurer le succès dÃÂune entreprise.
Un développement continu des compétences nécessite une gestion sur la durée, dans un angle dynamique, de ces compétences, et est créatrice de valeur et de connaissance quand elle favorise un apprentissage organisationnel. Les routines et les compétences étant la résultante de ce processus dÃÂapprentissage interne.
Les auteurs dans leurs recherches et analyses interprétatives, suggèrent trois dimensions dÃÂimplantation dÃÂun processus de gestion des connaissances : la dimension stratégique, managérial et opérationnel qui rejoint à plusieurs niveaux les dimensions définies dans modèle de la chaine de valeur de la connaissance, tel que présenté par Landry et al. (2006).
Au niveau stratégique : La connaissance est, pour les auteurs, comme un ë driver û définissant et développant une stratégie organisationnelle dÃÂimplantation. Ce qui se recoupe avec la dimension stratégique présenté par Landry et al. (2006), en tout cas en ce qui concerne le KM, la perspective KT nÃÂétant ici que faiblement explicitée.
Concernant le niveau managérial : les auteurs considèrent cette phase comme définissant les approches et méthodologies dÃÂimplantation dÃÂun système de KM. Dans le schéma de la chaine de valeur de Landry et al. (2006), la dénomination nÃÂest pas la même mais les deux approches respecte sensiblement le même cheminement de réflexion mais son application est différente, elle ici nommée ë dimension opérationnelle û et représente le cadre conceptuel de lÃÂanalyse. LÃÂarticle propose un modèle de processus de la connaissance ëKnowledge process wheel û reposant sur la nature dynamique de la connaissance, les phases dÃÂévolution de la connaissance ne sont ici pas traitées et les auteurs représentent le partage, le transfert ou encore le mapping comme simples ë influents û de la connaissance dans le rôle est principalement dÃÂactualiser les actifs de connaissance dÃÂune organisation. Le concept de ë Knowledge assesment û, construit sur la base du KM, fournit, par ailleurs, les instruments méthodologiques pour identifier et évaluer le capital intellectuel dÃÂune entreprise.
Concernant le niveau opérationnel : présente, comme le niveau tactique, lÃÂensemble dÃÂoutils, dÃÂactivités et projets organisationnels et manageriels : travail dÃÂéquipe, réunions, benchmarking, communauté de pratique, et inclut aussi les projets dÃÂimplantation des outils ICT (intranets, pages jaunes, base de donnéesà).
Les auteurs traitent aussi des systèmes de gestion de performance, qui pour eux, ne peuvent plus se cantonner à une perspective financière mais doivent intégrer dÃÂautres facettes de la performance comme la qualité et le processus dÃÂamélioration continu. Le KM est ici à la base de lÃÂaptitude dÃÂune organisation à générer de la valeur et représente les piliers de compétitivité.
LÃÂarticle énumère les principaux modèles dÃÂévaluation de la performance, le ë Balanced scorecard û qui met en évidence les facteurs clés de succès dÃÂune organisation articulés en ëperspectivesû et propose la ë learning and growth perspective û comme la dimension fondamentale dÃÂévaluation et de gestion du capital intellectuel. Mais aussi deux autres modèles : ë The business excellence model û et ë The performance prism û.
Les auteurs concluent leur recherche par une proposition de modèle de chaine de valeur des connaissances, assez critiquable, à mon sens, mettant plus en exergue les intervenants ainsi que les sources de la connaissance plutôt quÃÂun découpage des différents éléments et phases de la constitution de la connaissance, plus susceptible de représenter le levier de performance quÃÂest le capital intellectuel, vecteur de la création de valeur.
D. Carlucci, B. Marr et G. Schiuma :ë The knowledge value chain: how intellectual capital impacts on business performance û