D. Carlucci, B. Marr et G. Schiuma : "The knowledge value chain: how intellectual capital impacts on business performance"

Essay by poutchiUniversity, Master'sB+, November 2007

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La gestion des connaissances constitue un enjeu majeur dans le paysage économique actuel puisqu’elle vise à développer le capital intellectuel de l’entreprise, patrimoine et clé de sa compétitivité.

La compétitivité, quant à elle concerne les avantages concurrentiels dont dispose l’entreprise sur le long terme. L’avantage concurrentiel repose désormais sur la capacité de l’entreprise d’intégrer son capital de savoir-faire et son expérience dans les produits. La connaissance est une nouvelle ressource stratégique à l’origine de l’innovation et de la différenciation. Le savoir est selon Nonaka la seule source d’avantage concurrentiel durable. Son accumulation, sa diffusion et son exploitation sont à l’origine de l’amélioration de la qualité, de la capacité d’adaptation de l’entreprise. Sa valorisation dans l’entreprise repose sur des outils et des pratiques qui doivent évoluer pour construire de nouvelles connaissances susceptibles d’assurer l’adaptation de l’entreprise à un environnement complexe et dynamique.

C’est dans cette optique, que l’article « The knowledge value chain : how intellectual capital impacts on business performance » de D.

Carlucci, B. Marr et G. Schiuma, s’inscrit. L’objectif de cet article étant de définir un « modèle interprétatif » expliquant les liens de cause à effet entre les investissements en gestion de connaissances et la performance.

Pour les auteurs, la connaissance est un capital qui représente une valeur économique et un élément de différentiation pour une entreprise, lui apportant un avantage concurrentiel décisif. La gestion de connaissances est quant à elle un processus facilitant l’application et le développement de la connaissance organisationnelle dans un objectif de création de valeur. Néanmoins, la problématique qui se pose par rapport à l’implémentation d’un système de gestion de connaissances, est ici, d’évaluer son retour sur investissement et l’assimilation de son impact sur la performance organisationnelle.

L’évaluation est complexe et la création de valeur est souvent indirecte et les bénéfices qui y sont lié ne seront, à condition de s’aligner sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, visibles concrètement qu’à long-terme. Au fait, le KM entraine des coûts et ne représente pas un instrument d’efficacité monétaire qui permettrait une réduction des coûts directs mais optimise les ressources d’affaires.

La connaissance est idiosyncratique et son impact diffère d’une organisation à une autre, et la nature multi-dimensionnelle de la gestion de connaissances rend, en sus, la tâche plus compliquée. En effet, un investissement assigné à une seule dimension produit généralement des effets multiples sur une organisation. L’exemple d’un investissement en partage des connaissances qui induit un changement dans le comportement des employés, influe sur leur créativité et, in fine, sur l’image de marque de l’entreprise.

Un système de KM jumelé à une valorisation d’une connaissance de qualité permet de minimiser les risques de perte d’opportunité d’affaires en déterminant et gérant un système de compétences clés afin de maximiser les opportunités et assurer le succès d’une entreprise.

Un développement continu des compétences nécessite une gestion sur la durée, dans un angle dynamique, de ces compétences, et est créatrice de valeur et de connaissance quand elle favorise un apprentissage organisationnel. Les routines et les compétences étant la résultante de ce processus d’apprentissage interne.

Les auteurs dans leurs recherches et analyses interprétatives, suggèrent trois dimensions d’implantation d’un processus de gestion des connaissances : la dimension stratégique, managérial et opérationnel qui rejoint à plusieurs niveaux les dimensions définies dans modèle de la chaine de valeur de la connaissance, tel que présenté par Landry et al. (2006).

Au niveau stratégique : La connaissance est, pour les auteurs, comme un « driver » définissant et développant une stratégie organisationnelle d’implantation. Ce qui se recoupe avec la dimension stratégique présenté par Landry et al. (2006), en tout cas en ce qui concerne le KM, la perspective KT n’étant ici que faiblement explicitée.

Concernant le niveau managérial : les auteurs considèrent cette phase comme définissant les approches et méthodologies d’implantation d’un système de KM. Dans le schéma de la chaine de valeur de Landry et al. (2006), la dénomination n’est pas la même mais les deux approches respecte sensiblement le même cheminement de réflexion mais son application est différente, elle ici nommée « dimension opérationnelle » et représente le cadre conceptuel de l’analyse. L’article propose un modèle de processus de la connaissance «Knowledge process wheel » reposant sur la nature dynamique de la connaissance, les phases d’évolution de la connaissance ne sont ici pas traitées et les auteurs représentent le partage, le transfert ou encore le mapping comme simples « influents » de la connaissance dans le rôle est principalement d’actualiser les actifs de connaissance d’une organisation. Le concept de « Knowledge assesment », construit sur la base du KM, fournit, par ailleurs, les instruments méthodologiques pour identifier et évaluer le capital intellectuel d’une entreprise.

Concernant le niveau opérationnel : présente, comme le niveau tactique, l’ensemble d’outils, d’activités et projets organisationnels et manageriels : travail d’équipe, réunions, benchmarking, communauté de pratique, et inclut aussi les projets d’implantation des outils ICT (intranets, pages jaunes, base de données…).

Les auteurs traitent aussi des systèmes de gestion de performance, qui pour eux, ne peuvent plus se cantonner à une perspective financière mais doivent intégrer d’autres facettes de la performance comme la qualité et le processus d’amélioration continu. Le KM est ici à la base de l’aptitude d’une organisation à générer de la valeur et représente les piliers de compétitivité.

L’article énumère les principaux modèles d’évaluation de la performance, le « Balanced scorecard » qui met en évidence les facteurs clés de succès d’une organisation articulés en «perspectives» et propose la « learning and growth perspective » comme la dimension fondamentale d’évaluation et de gestion du capital intellectuel. Mais aussi deux autres modèles : « The business excellence model » et « The performance prism ».

Les auteurs concluent leur recherche par une proposition de modèle de chaine de valeur des connaissances, assez critiquable, à mon sens, mettant plus en exergue les intervenants ainsi que les sources de la connaissance plutôt qu’un découpage des différents éléments et phases de la constitution de la connaissance, plus susceptible de représenter le levier de performance qu’est le capital intellectuel, vecteur de la création de valeur.

D. Carlucci, B. Marr et G. Schiuma :« The knowledge value chain: how intellectual capital impacts on business performance »