Erläuterung der Kernbereiche der BWL. Produktion und Beschaffung.

Essay by ms_redUniversity, Bachelor's April 2008

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Produktion & Beschaffung

Zusammenfassung

Grundlagen der Produktions- und Kostentheorie:

Produktion, ist der vom Menschen bewirkte Transformations-Prozess, der aus natürlichen wie bereits produzierten Ausgangsstoffen unter Einsatz von Energie, Arbeitskraft und bestimmten Produktionsmitteln lagerbare Wirtschafts- oder Gebrauchsgüter erzeugt. Sie ist Teil des Betriebsprozesses. Eine umfassende Betrachtung der Produktion erstreckt sich nicht nur auf organisatorische und technologische Gesichtspunkte, sondern auch auf sozio-kulturele und ethisch-normative Wertvorstellungen über die Arbeit, denen sie als einer der grundlegenden Vorgänge zur Deckung der menschlichen Bedürfnisse unterliegt.

Produktionstheorie: ermittelt mengenmäßige Relationen zwischen Ausgebrachten Produkten und eingesetzten Mengen an Produktionsfaktoren und stellt diese Beziehungen dar. Aus Produktionsmodellen werden Kostenmodelle entwickelt, in denen die Kosten der Produktion je nach der vorgenommen Faktorkombination dem mengenmäßigen Output gegenübergestellt wird.

Ziel: Besteht darin die funktionale Zusammenhänge zwischen Menge der eingesetzten Produktionsfaktoren und der Menge der damit hergestellten Produkte aufzuzeigen.

Produktionswirtschaft: alle Fragen der Produktionsplanung und Produktionssteuerung aus entscheidungsorientierter Sicht zu be3antworten.

Das primäre Interesse ist das ökonomische Erklärung und Beschreibung des Produktionsprozesses und die Erarbeitung genereller Aussagen über Regelmäßigkeiten und Gestaltungsmöglichkeiten.

Aufgabe der Produktions- und Kostentheorie…die funktionalen Beziehungen zwischen den Faktoreinsatz dem Input, und dem Faktorertrag, deren Output aufzuzeigen

Produktionsmanagement umfasst die zielorientierte Planung, Organisation; Durchsetzung und Kontrolle industrieller Wertschöpfungs- und Leistungsprozesse.

Schema Produktionsfaktoren

Produktionsfaktoren

Elementarfaktoren

Dispositiver Faktor

Repetierfaktoren

Potentialfaktoren

Betriebsführung

Werkstoffe

Betriebsmittel

Organisation

Betriebsstoffe

Humane Arbeitsleistung

Planung

Fertigungsart/Produktionstyp, auch Prozesstyp oder Repetitionstyp der Fertigung

Kriterium Anzahl der gefertigten Produkte (Fertigungsart im engeren Sinn):

Einzelfertigung: Jedes Erzeugnis wird individuell und einmalig hergestellt. Keines der erzeugten Güter gleicht völlig oder annähernd dem anderen. Es handelt sich dabei um Sonder- oder Maßanfertigungen, wie beispielsweise der Schiffsbau oder ein Maßanzug. Dies kann sukzessiv (einmalig) oder simultan (nebeneinander) geschehen. Weitere Beispiele: Brücken, Lifte, maßgefertigte Küchen, chemische Großanlagen etc.

Serienfertigung: Es wird eine begrenzte Stückzahl gleichartiger Konsum- oder Investitionsgüter hergestellt. Werden zur Produktion der einzelnen Serien die gleichen Produktionsanlagen benutzt, so müssen sie entsprechend umgerüstet werden, was in der Regel mit besonderen Umrüstkosten verbunden ist. Nach der Menge der erzeugten Produkte unterscheidet man zwischen Klein-, Mittel- und Großserienfertigung. Beispiele: verschiedene Modelle einer Automarke, Pharmaerzeugnisse etc.

Sortenfertigung: Hier werden nacheinander verschiedene Varianten gleichartiger Erzeugnisse hergestellt, z.B. unterschiedliche Sorten von Schrauben. Die Produkte unterscheiden sich hinsichtlich des Herstellungsprozesses, sowie der verwendeten Rohstoffe nicht, sondern nur hinsichtlich der Funktionalität, Abmessung oder Gestalt (Größe, Farbe, etc.). Weitere Beispiele: Fertigung von Schuhen, Fruchtjoghurts etc.

Massenfertigung: Es handelt sich hier um die Fertigung größerer Mengen homogener (= gleichartiger) Güter für einen "anonymen Markt", also für Lager oder Vorfertigungen. Dies kann einmalig oder roulierend geschehen. Bei der Massenfertigung kann der Betrieb die Rationalisierungsmöglichkeiten, die durch die große Stückzahl gegeben sind, voll nutzen und niedrige Stückkosten erzielen. Aufgrund der Automation des Produktionsprozesses sind keine Umrüstungen der Produktionsanlagen notwendig. Beispiele: Strom, Zement, Gummibärchen, Bier, Zigaretten etc.

Chargenfertigung (auch Partiefertigung): Die Charge ist ein Sonderfall der Sortenfertigung und bezeichnet einen Fertigungsprozess, der aufgrund eines begrenzten Produktionsmittels nicht endlos, sondern in einzelnen Chargen durchgeführt wird. Entscheidend für die Klassifizierung ist hierbei nicht, ob die Inputs in bestimmten Gebinden bereitgestellt werden (z.B. Papier auf Paletten), sondern dass die Maschine nicht in der Lage ist einen endlosen Strom des Ausgangsmaterials zu verarbeiten. Beispiele: Braukessel (Bier), Knetschüssel (Brötchen), Acker (Kartoffeln), Produktionsvorgänge, bei denen es auf exakte Mischung ankommt (Medizin)

Fertigungsablaufart/Organisationstyp der Fertigung

Kriterium Organisation der Fertigung (Fertigungsablaufart):

Werkbankfertigung: hier werden handwerkliche Arbeitsprozesse ohne Unterstützung durch Maschinen von Anfang bis zum Ende von einer Arbeitsperson oder einer Arbeitsgruppe an einer Bearbeitungsstation ausgeführt. Es gibt daher meist keinen zwangsläufigen Übergang zu anderen Arbeitsplätzen. Hergestellt werden meistens Einzelstücke oder kleine Serien.

Werkstattfertigung: hier werden die Betriebsmittel und die Arbeitsplätze mit gleichen oder ähnlichen Verrichtungen räumlich in einer Werkstatt zusammengefasst. Das Produkt wandert gemäß der Ablaufplanung durch die einzelnen Werkstätten, in denen Maschinen eine spezielle Verrichtung ausführen (z.B. hobeln, fräsen, schmieden). Die Organisationsform der Werkstättenfertigung wird gewählt, wenn ein hohes Maß an Flexibilität angestrebt wird, beispielsweise wenn die Art und Anzahl der Arbeitsobjekte häufig wechseln (z.B. Schlosserei, Schweißen|Schweißerei oder Fräsen|Fräserei).

Fließfertigung: Nach der Definition von Mäckbach/Kienzle (Fließarbeit 1926) ist die Fließfertigung "örtlich fortschreitende, zeitlich bestimmte lückenlose Folge von Arbeitsgänge". Bei diesem Fertigungstyp erfolgt die räumliche Anordnung von Betriebsmitteln und Arbeitsplätzen nach dem Fertigungsablauf. Der Produktionsprozess bestimmt also die Anordnung der Maschinen. Die zu bearbeitenden Objekte durchlaufen die einzelnen Arbeitsplätze in dauernder Folge. Eine Mitwirkung der arbeitenden Menschen an der Planung und Kontrolle des Arbeitsprozesses ist nicht oder nur kaum gegeben (Beispiel: Fließbandmontage von Autos). Die Fließfertigung unterscheidet 3 verschiedene Ausprägungen:

1) Bei der Fließbandfertigung werden die einzelnen Arbeitsplätze mit Fließbändern starr verbunden, um einen stetigen und gleichmäßigen Fertigungsfluss zu ermöglichen. Die zeitliche Abstimmung erfolgt durch Vorgabe gleicher Arbeitstakte. Dieser starre Organisationstyp ist durch eine hochgradige Arbeitsteilung und Spezialisierung charakterisiert. Störungen im starren Prozessablauf können zum Produktionsstillstand führen.

2) Bei der Fließstraßenfertigung werden die einzelnen Arbeitsplätze mit Zwischenpuffern miteinander verkettet, um Störungen am Arbeitsplatz aufzufangen. Diese elastische Verkettung ermöglicht einen Produktionsstillstand zu vermeiden.

3) Fließreihefertigung- wenn sich Arbeitsgänge unter keinen Umständen in eine gemeinsame Taktzeit anpassen lassen, dann wird eine Reihenfertigung eingesetzt um die zeitliche Abstimmung fallen lassen zu können. Da kein starrer Arbeitstakt vorgegeben ist, können die Arbeitspersonen das Arbeitstempo gewissermaßen selbst bestimmen.

Gruppenfertigung: Sie ist durch eine Zusammenfassung von Menschen und Arbeitsplätzen für gleichartige Teilprozesse gekennzeichnet, die im Fließprinzip organisiert werden, während sonst Werkstattfertigung vorherrscht. Die Gruppenfertigung ist also eine Kombination von mehreren Fertigungsverfahren unter Ausnutzung der Vorteile von Fließ- und Werkstattfertigung bzw. Vermeidung der Nachteile.

Linien- oder Straßenfertigung: In dieser Organisationsform werden alle Fertigungsstufen von der ersten bis zur Endverpackung in einem logischen Ablauf gebracht und auch räumlich so angeordnet (z.B. in einer Halle). Die Transportwege werden minimiert und es wird übergreifend gearbeitet. So verfährt man zum Beispiel bei der Nutzfahrzeugherstellung, wo die zeitliche Bindung sich nicht auf den Sekundentakt beläuft.

Inselfertigung: Das ist eine Form der Gruppenfertigung, bei der eine Gruppe ein Produkt möglichst vollständig in einer Fertigungsinsel herstellt. Voraussetzung hierfür ist, dass alle benötigten Betriebsmittel in der Fertigungsinsel bereitstehen.

Prozessfertigung: Bei der Prozessfertigung werden keine abzählbaren Einheiten (Autos, Schrauben, Gummibärchen) sondern Flüssigkeiten, Gase, Gemische oder Granulate in einem kontinuierlichen oder diskontinuierlichen Prozess hergestellt.

Kriterium Ortsabhängigkeit

ortsgebundene Fertigung - hier werden Arbeitskräfte, Material und Betriebsmittel an den Standort des zu produzierenden Objekts herangebracht. Vor allem im Hochbau ist die ortsgebundene Baustellenfertigung verbreitet, aber auch beim Bau von Heizungsanlagen, Aufzügen und Kraftwerken (z.B. Schiffbau).

ortsungebundene Fertigung - bei dieser Fertigungsform sind Mensch und Arbeitsgegenstand beweglich. Das trifft z.B. im Tiefbau für ortsungebundene Baustellen zu, z.B. im Straßenbau (Wanderbaustelle).

Werkstattfertigung beschreibt im Rahmen der Fertigungssteuerung eine Fertigungsablaufart, bei der die einzelnen Bereiche nach dort durchgeführter Tätigkeit strukturiert sind, unabhängig davon, für welche Produkte oder an welcher Stelle im Produktentstehungsprozess die Tätigkeit benötigt wird. In einer Werkstattfertigung findet man daher typischerweise eine "Schweißerei", eine "Stanzerei", eine "Dreherei" etc. Der wichtigste Vorteil der Werkstattfertigung liegt in der hohen Flexibilität im Hinblick auf die Kundenwünsche. Nachteilig sind v.a. die hohen Durchlaufzeiten der Produkte, sowie die geringe Produktivität.

Ausgewählte Produktions- und Kostentheorien:

Produktionsfunktion, beschreibt formal die funktionale Beziehung zwischen den Faktoreinsatzmengen, Input, und dem Output .

Begriffdefinierung:

Limitationale Faktoren, sind die Einsatzverhältnisse Technisch determiniert (vorgeschrieben). Es gibt für jede Ausbringungsmenge nur eine mögliche Faktorkombination.

Substitutionale Funktion: Es besteht keine fixe Relation zwischen den Faktoren und der Ausbringungsmenge

Alternative Substitution: ein Faktor kann vollständig durch einen anderen ersetzt werden.

Periphere Substitution: Ein Faktor kann nur bis zu einer bestimmten Grenze durch einen anderen ersetzt werden.

Typ A

Bedingungen

Es wird von einem Produkt x ausgegangen

Die peripher substituierbaren Faktoren sind beliebig teilbar

Die Qualität der Faktoren ist immer gleich die Produktionstechnik bleibt unverändert

Die Produktionsdauer ist vorgegeben und nicht veränderbar

Bei der ProdFkt. Typ A (Grundlage: Gesetz vom abnehmenden Grenzertrag) steigt der Output zunächst überproportional (progressiv) an, wenn ein Faktor sukzessive erhöht wird (ceteris paribus andere Faktoren); ab einem gewissen Punkt (Wendepunkt der Kurve) ist das Wachstum nur noch unterproportional (degressiv). Dies ergibt eine "S-Kurve". Beispiel: Output: Möbelschleppen beim Umzug ProdFaktoren: Möbelpacker Ein Möbelpacker bringt noch nicht viel; zwei jedoch bringen mehr als das Doppelte, weil sie gemeinsam auch ein Klavier schleppen können usw. Irgendwann aber laufen zu viele Möbelpacker in der Wohnung herum und behindern sich gegenseitig. Deshalb steigt die absolute Packleistung nur noch unterproportional. Zu den verschiedenen Erträgen: Den Gesamtertrag beschreibt die oben erwähnte "S-Kurve". Der Durchschnittsertrag ist der Ertrag pro Input-Einheit (quasi Packleistung pro Mann). Der Grenzertrag ist die Ableitung der Gesamtertragskurve. Der Grenzertrag ist der Zuwachs pro hinzugefügter Input-Einheit (quasi der Betrag, den ein weiterer Packer bringt). Sie hat ihr Maximum bei dem Input, wo die Ertragskurve ihren Wendepunkt hat. M=f(r) besagt (hier), dass der Ertrag M von dem Produktionsfaktor r abhängt, ohne dass der Zusammenhang bzw. die Funktion explizit erläutert ist. Der Ertrag hängt z.B. in der Landwirtschaft von der Bodenqualität ab, siehe Bodennährstoffe, Mineralien etc. Auf Humus gedeiht viel, auf Felsen wenig.

Grenzertragskurve gibt an, welche Auswirkung eine unendlich kleine Änderung des Faktoreinsatzes auf die Höhe des Produktionsertrags hat

Durchschnittsertrag e ist die Menge des Gesamtertrages, die auf eine Einheit des eingesetzten variablen Faktors entfällt. e = x /r

Vierphasenschema des Ertrags

Phase I

Die erste Phase ist durch eine überproportionale Steigung der Ertragsfunktion gekennzeichnet. Grenz- und Durchschnittsertrag steigen ebenfalls, jedoch ist die Phase I durch das Maximum der Grenzertragsfunktion begrenzt.

Phase II

Die zweite Phase ist durch eine unterproportionale Steigung der Ertragsfunktion gekennzeichnet. Die Grenzertragsfunktion sinkt bereits wieder. Phase II ist durch das Maximum der Durchschnittsertragsfunktion begrenzt.

Phase III

Die dritte Phase ist ebenfalls durch eine unterproportionale Steigung der Ertragsfunktion gekennzeichnet. In dieser Phase sinkt sowohl die Grenzertragsfunktion als auch die Durchschnittsertragsfunktion. Begrenzt ist die Phase III durch das Maximum der Ertragsfunktion. An dieser Intervallgrenze schneidet die Grenzertragsfunktion die Abszisse.

Phase IV

In der Phase IV weisen Ertrags-, Grenz- und Durchschnittsertragsfunktion eine negative Steigung auf.

Funktion

Gesamt- betrag x

Durchschnitts- ertrag e

Grenzertrag x´

Endpunkte

Phase

I

progressiv steigend

steigend

positiv steigend bis Max

x´= Max

II

degressiv steigend

steigend bis Max

positiv, fallend

e = Max x´= e

III

degressiv steigend bis Max

fallend

positiv, fallend bis 0

x 0 Max x´= 0

IV

fallend

fallend

negativ, fallend

x =0

Einordnung der Produktionsfaktoren vom Typ A

Wurde für landwirtschaftliche Produktionsfaktoren formuliert und erfüllt deshalb nicht die Anforderungen eines Industriebetriebs

Die Annahme der Substituierbarkeit von Produktionsfaktoren ist nur bedingt haltbar

Technisch fixierte Einsatzverhältnisse sind zu berücksichtigen

Sie kann somit nicht als repräsentativ angesehen werden

Gutenbergsche Produktionsfunktion (Typ B)

Annahme:

Weitergehender Substituierbarkeit der Produktionsfaktoren wird aufgegeben und durch die im industriellen Bereich vorherrschende Limitationalität (Die Einsatzmengen der Produktionsfaktoren einer Produktionsfunktion stehen in einem festen Verhältnis zueinander) ersetzt.

Bei der Behandlung der Produktionsfaktoren wird zwischen Betriebsmittel (Gebrauchsfaktoren) und den übrigen Produktionsfaktoren (Verbrauchfaktoren, werden bei der Produktion aufgebraucht) unterschieden. Dabei werden Produktionsfunktionen differenzier für einzelne überschaubare Einheiten ermittelt.

Bei den Gebrauchfaktoren geht man aus, dass es keine unmittelbaren Beziehungen zwischen dem Input der Verbrauchsfunktionen und den Output an Produkten gibt. Stattdessen wird angenommen, dass sowohl der Verbrauch an Produktionsfaktoren als auch der Output von den technischen Eigenschaften der untersuchten Betriebsmittel und von deren Intensität der Nutzung abhängen. Es bestehen somit nut mittelbare Beziehungen zwischen Input und Output.

Gutenberg beschränkt seine Untersuchungen auf die Variation der Intensität lj (von der Maschine gefahrene Leistung) und betrachtet die technischen Eigenschaften als konstant. z sind dabei, die unterschiedlichen Daten einer Maschine.

Formeln:

Z-Situation z =(z1, z2,…, zv)

Faktoreneinsatzfunktion: rij = fij(z1, z2,.., zv;lj)

Verbrauchsfunktion = Einsatzfaktoren (ri) / Produkte (x)

Einsatzfaktoren = Verbrauchsfunktion (Leistungseinheit des Betriebmittels) * Produkte

Oder

Einsatzfaktoren = Verbrauchsfunktion (Leistungseinheit des Betriebmittels) * Leistungseinheit des Betriebmittels * Einsatzzeit

Aktionsparameter bzw. Entscheidungsmöglichkeiten bei einer Veränderung des Auftragsvolumens

Fall I: Intensitätsmäßige Anpassung

Fall II: Zeitliche Anpassung

Fall III: Quantitative Anpassung

Kostentheorie besteht darin, die funktionale Beziehungen zwischen der Ausbringungsmenge und den durch die Produktion entstandenen Kosten dazustellen.

Ziel: Kostenminimierung bei bestimmten Output.

Kosten stehen betriebswirtschaftlich gesehen für den bewerteten Verbrauch an Produktionsfaktoren, welche zur Erstellung der betrieblichen Leistung notwendig sind. Die Bewertung erfolgt in Geldeinheiten. Der Faktorverzehr kann in Form von Gütern, Dienstleistungen, Arbeitskraft und Rechten erfolgen.

Kosteneinflussgrößen

Betriebsgröße

Fertigungsprogramm (Produktarten, -mengen)

Typen und Stückzahl

Veränderung des Fertigungsprogramms

Make or Buy-Entscheidungen

Tiefe des Produktionsprogramms

Fertigungsablauf

Faktorqualität

Forschungs-, und Entwicklungskosten

Finazierungskosten…

Kostenbegriffe

Fixe Kosten: Kosten, die auf Produktionsänderungen nicht reagieren.

bleiben innerhalb der gegebenen Kapazitätsgrenzen unverändert, unabhängig davon ob Geschäfte gemacht werden oder nicht.

Beispiele für Fixkosten

Miete, Personalkosten, Leasingraten.

Variable Stückkosten: Kosten reagieren auf die Veränderung der Ausbringungsmenge

Gesamtkosten: Können nicht direkt einem Kostenträger zugeordnet werden (indirekte Kosten).

Fixkosten haben i.d.R. immer Gesamtkostencharakter.

Die Gesamtkosten werden auch als Vollkosten bezeichnet. Diese Kosten umfassen die fixen Kosten, die variablen Kosten und die direkten und indirekten Kosten.

Einzelkosten: Lasen sich direkt den betrieblichen Leistungen zuordnen (direkte Kosten)

Einzelkosten werden auch direkte Kosten genannt. Einzelkosten können im Gegensatz zu Gemeinkosten eindeutig einem einzelnen Produkt zugeordnet werden. Einzelkosten können aber auch eine Kostenstelle betreffen. Beispiele für Einzelkosten: Fertigungsstunden für die Herstellung einer Maschine Materialverbrauch in der Fertigung

Die Grenzkostenfunktion ist die erste Ableitung der betriebwirtschaftlichen Kostenfunktion. Sie gibt an, um wie viel sich die Kosten ändern, wenn die Produktion eines Gutes um eine (im Allgemeinen unendlich kleine) Einheit erhöht wird.

K(x) = kvx + Kf die Kostenfunktion

E(x) = px die Erlösfunktion

wobei:

kv die variablen Stückkosten sind

Kf die gesamten fixen Kosten sind

und p der Preis pro Stück (x) ist.

Variable Stückkosten: kv = Kv (x) / x

Fixe Stückkosten: kf = K f(x) / x

Durchschnittskosten(Gesamtkosten pro Stück): k = K / x

Grenzkosten: K´= dK / dx

Die Produkt- oder Programmpolitik hat in Verbindung mit den anderen drei Elementen des Marketing-Mix das Ziel, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden mit den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens zu prägen, zumindest jedoch zu befriedigen. Sie befasst sich sowohl mit Realgütern (z.B. Sachgüter und immaterielle Güter) als auch Nominalgütern (z.B. Geld, Eigentum).

Aufgaben:

Entwicklung neuer Produkte

Weiterentwicklung vorhandener Produkte

Daraus folg: Die Idee von Lebenszyklen von Produkten

Struktur des Produktionsprogramms

Sortenproduktion ist die Herstellung von verschiedenen Ausprägungen(Sorten) eines gleichen Produkts sowie Grundstoffs, welche nacheinander in so genannten Losgrößen produziert werden. Ein Beispiel ist die Fertigung von Gartenzwergen in verschiedenen Farben und Größen, wobei der Grundstoff Ton gleich bleibt. Traditionelle Industriebetriebe mit Sortenproduktion sind Brauereien, Käsereien, Papierwerke oder Walzenwerke. Oft genannte Sortenprodukte sind auch Schrauben, Kerzen, Biere, Fruchtjoghurte und andere.

Artenproduktion: Herstellung mehrerer unterschiedlicher Produktarten. Viele Produktarten sind in der Tendenz sehr teuer und es tritt kein Lerneffekt ein. Differenzierung wird i.d.R. über Sortenpolitik erreicht.

Produktionsstufen

Ausmaß von Eigenfertigung und Fremdbezug (make or buy)

Kapitalbedarf

Teilweise auch ein technisches Problem

Innovation:

Ein neues Produkt wird aufgenommen

Gleicher oder ähnliche Verwendungszweck des Produkts

Lebenszyklus von Produkten

Differenzierung

Bereits eingeführte Produkte werden in Form, Farbe, Größe oder Muster so verändert, dass entsprechend viele Sorten oder Varianten neu in das Produktionsprogramm aufgenommen werden können. Ziel ist, eine bestmögliche Anpassung der Produkte an die Nachfrage. Es ist auch eine Differenzierung über den Preis möglich.

Diversifikation

Die Produktdiversifikation liegt vor, wenn ein Unternehmen eine neue Produktlinie einführt. Das Gegenteil ist der Rückzug oder die Elimination.

horizontale

Ein Unternehmen nimmt ein Produkt der gleichen Wirtschaftsstufe in sein Sortiment auf. Es besteht ein sachlicher Zusammenhang mit dem bisherigen Produktprogramm.

z.B.: Ein PKW-Hersteller produziert LKW.

vertikale

Orientiert sich an der Wertschöpfungskette und bezeichnet die Erweiterung des Produktionsprogramms um Produkte aus vor- und Nachgelagerten Wirtschaftsstufen (auch Vorwärts-/Rückwärts-Integration genannt)

z.B.: Ein Restaurant betreibt Landwirtschaft zur Produktion von günstigem Fleisch und Gemüse.

z.B.: Ein Autohersteller produziert Reifen.

lateral

Bezeichnet die Erweiterung des Produktionsprogramms um Produkte, die für das Unternehmen völlig neu sind und in keinem technischen oder wirtschaftlichen Zusammenhang mit den bisherigen Produkten stehen.

z.B.: Ein Autohersteller produziert Kühlschränke

Optimale Losgröße

Idee die dahinter steckt:

Lagerbestand verursacht Kapitalbindungskosten und mittelbare Flächen und Raumkosten

Jeder Bestellvorgang führt sich gesehen zu Bestellkosten

Andererseits führen große Bestellmengen zu Preisnachlässen bzw. stärken die Verhandlungsposition

Lagerhaltung gewährt Sicherheit

Andlersche Formel:

xo: Optimale Bestellmenge

J: Jahresbedarfsmenge

BK: Bestellkosten

EP: Einstandspreis je Mengeneinheit

LHS: Lagerhaltungskostensatz (Zinssatz + Lagerkostensatz in %)

Bestellmenge: Jahresbedarf / Anzahl der Bestellungen

durchschn. Lagerbestand: (Bestellmenge / 2) + Mindestbestand

durchschn. Lagerwert: durchschn. Lagerbestand * Einstandpreis

Lagerkosten: durchschn. Lagerwert * (Lagerkostensatz + Jahreszinssatz)/100

Bestellkosten: Anzahl der Bestellungen * fixe Bestellkosten

Gesamtkosten: Lagerkosten + Bestellkosten

Ablaufplanung

Drei Komponenten

Die Menge der herzustellenden Produkte als quantitative Komponente

Die Art der herzustellenden Produkte als quantitative Komponente

Die Zeiten, wann und bis wann als zeitliche Komponente

Gantt - Diagramm, die Dauer der Aktivitäten im Gantt-Diagramm deutlich sichtbar. Ein Nachteil des Gantt-Diagramms ist, dass die Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten nur eingeschränkt darstellbar sind.

Auftagsperspektive:

Liege und Lagerzeiten minimieren

Punktgenaue -just in time- Anlieferung aller Materialien an die jeweilige Produktionsstufe

Anlageperspektive

Kontinuierliche Auslastung der Anlagen

Stillstände sind fast nur zu vermeiden, wenn ein Auftragspuffer bzw. Materialpuffer vorhanden ist

Zielsetzung:

Min. der Durchlaufzeit der Aufträge

Maximierung der Kapitalauslastung der Maschinen

Min. der Wartezeiten der Aufträge

Min. der Leerzeiten der Maschine

Min. der Zwischenlagerkosten

Vermeidung jeglicher Verzugsstrafen

Terminermittlung

Auftragsorientierte Terminermittlung

Vorwärtsorientierte Terminermittlung

Rückwärtsorientierte Terminermittlung

Kapazitätsorientierte Terminermittlung

Kapazitätsbelastung und Kapazitätsgrenzen bestimmen den Endtermin

Technologischer Abgleich

Zeitlicher Abgleich

Ein PPS-System (Produktionsplanungs- , Mengenplanungs-, Terminplanungs-, Kapazitätsplanungs- und Steuerungssystem) ist ein Computerprogramm oder ein System aus Computerprogrammen, das den Anwender bei der Produktionsplanung und -steuerung unterstützt.

ERP

Der Begriff Enterprise Resource Planning (ERP, auf deutsch in etwa "Planung [des Einsatzes/der Verwendung] der Unternehmensressourcen") bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen (wie zum Beispiel Kapital, Betriebsmittel oder Personal) möglichst effizient für den betrieblichen Ablauf einzuplanen. Der ERP-Prozess wird in Unternehmen heute häufig durch Software-ERP-Systeme unterstützt.

Funktionsbereiche einer ERP-Software

ERP-Systeme sollten weitgehend alle Geschäftsprozesse abbilden. Eine durchgehende Integration und eine Abkehr von Insellösungen führen zu einem re-zentralisierten System, in dem Ressourcen unternehmensweit verwaltet werden können.

Typische Funktionsbereiche einer ERP-Software sind

Materialwirtschaft (Beschaffung, Lagerhaltung, Disposition, Bewertung),

Produktion,

Finanz- und Rechnungswesen,

Controlling,

Personalwirtschaft,

Forschung und Entwicklung,

Verkauf und Marketing,

Stammdatenverwaltung.

Lean Production

Schlanke Produktion bedeutete ursprünglich eine Verringerung der Produktionstiefe je Produktionsschritt und Werk ("Schlank durch Abspecken"). Dies wird dadurch ermöglicht, dass die der Endfertigung vorgelagerten Fertigungsschritte auf unterschiedliche Werke im In- und Ausland ausgelagert werden. Die Mitarbeiter sollen verschiedene Aufgaben erledigen können, damit es nicht zur Monotonie kommt, wie bei der früher sehr häufig genutzten Fließbandarbeit. Dies führt aber zu Entlassungen in den einzelnen Betrieben.

Heute versteht man unter schlanker Produktion die aus Japan stammende Unternehmensphilosophie des (bis ins Kleinste gehende) Weglassens aller überflüssigen Arbeitsgänge in der Produktion und in der Verwaltung (schlanke Verwaltung bzw. lean administration) durch eine intelligentere Organisation. Sie stützt sich auf innovative Veränderungen der unternehmensinternen und externen Organisation (Kunden, Lieferanten, Gewerkschaft, Kapitalgeber, Kommune) und auf ein neues Selbstverständnis von führenden und ausführenden Akteuren (Mitarbeiter-Management):

Bestandteile:

Total Quality

Flussbeschleunigung

Niedrige Bestände

Flache Hierarchien

Selbstorganisation

Simultaneous Enginieering

Erläuterung zum Lean Production

Führung

Die Arbeit wird in Arbeit in Gruppen erledigt, wobei der shusa (jap. Boss) mit entsprechenden Kompetenzen und Befugnissen ausgestattet ist und somit ähnlich dem Linienvorgesetzten dem Mitarbeiter fachlich, disziplinarisch und vor allem dauerhaft überstellt ist. Dies ist von Vorteil im Vergleich zu westlichen Projekten da hier oft der Projektmanager keine Durchsetzungskraft gegenüber den Projektmitgliedern hat.

Teamarbeit

Interdisziplinäres Entwicklungsteam, das dem Projektleiter dauerhaft unterstellt ist. Beiträge zur Team-Arbeit zählen überproportional mehr und werden stark belohnt, es sind so genannte Projekt-Karrieren möglich. Ein weiteres Erfolgsmerkmal besteht darin, dass das Projektteam von Anfang bis Ende gleich bleibt und somit Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt gewährleistet ist.

Kommunikation

Im Vergleich zu westlichen Unternehmen die eher durch ihre mangelnde Konfliktfähigkeit tituliert werden, versuchen japanische Projektteams bereits im Anfangsstadium mögliche Konflikte oder Probleme zu lösen. Es stellt kein Problem dar, den anderen zu kritisieren, da es ein positiver Beitrag für das Projekt selbst ist.

Simultanes Engineering

Die sog. Zuliefererbetriebe erhalten einen festeren und wichtigeren Stellenwert da mittels Simultaneous Engineering nicht wie in westlichen Ländern üblich seriell (hintereinander) sondern parallel (gleichzeitig) an neuartigen Produkten Hand in Hand produziert wird.

Ergebnis

Durch die eben beschriebenen Faktoren entwickeln Japaner heute deutlich schneller und effizienter als ihre westlichen Kollegen. So wird z.B. ein neues Auto in 3/4 der Zeit entwickelt die ein amerikanischer Konkurrent benötigt - und dies, obwohl die Ausgaben für Forschung und Entwicklung in der Automobilindustrie der Amerikaner deutlich höher sind als jene der Japaner.

KANBAN unterscheidet sich in wesentlichen Elementen von der allgemein üblichen zentralen Produktionsplanung und -steuerung, die in einem tayloristisch geprägten Umfeld entstanden ist. In der zentral organisierten Produktionsplanung und -steuerung werden alle planerischen und steuernden Aufgaben durch zentrale Stellen übernommen.

Die Planung von der zentralen PPS-Stelle erfolgt oft auf der Basis von Absatzprognosen. Ein wichtiges Ziel dabei ist eine hohe Kapazitätsauslastung der Produktionsmittel zu erreichen. Das wiederum führt zu großen Losgrößen und langen Durchlaufzeiten. Hinzu kommt, dass durch die Trennung von Planung und Durchführung die Ergebnisse der PPS Entscheidungen oft nicht mit den betrieblichen Realitäten bzw. mit den Kundenanforderungen übereinstimmen und es zu Fehlplanungen kommt. Den ausführenden Stellen wird die Möglichkeit zur eigenverantwortlichen Ausführung ihrer Tätigkeiten genommen, da sie diese nicht selbständig planen und steuern können. Die komplexen Wechselbeziehungen zwischen den Elementen der PPS führen zu einem gewaltigen Koordinationsaufwand, der durch zentrale Funktionen i.d.R. nicht mehr zu handhaben ist.

Mit der zentralen PPS wird auch das Push-Prinzip verbunden. Dies bedeutet, dass ein Auftrag zentral in Teilaufträge zerlegt wird, um diese anschließend durch den Produktentstehungsprozess zu schieben. Die Aufnahme einer Tätigkeit geschieht also nicht selbständig durch das Erkennen eines Bedarfes in einer nachfolgenden Produktionsstufe, sondern durch die Vorgabe einer Produktionsplanung von außen.

Kennzeichen traditioneller PPS

Auswirkungen

Zentralisierung

Trennung von Planung und Durchführung

Kapazitätsorientiert

Rückmeldeorientiert (BDE)

Funktionsorientierung mit großer Schnittstellenzahl

Hohe Komplexität

Hoher Steuerungsaufwand

Hohe Bestände (Produktion auf Lager)

Lange Durchlaufzeiten und große Losgrößen

Geringe Lieferfähigkeit

Verschwendung in Produktion und Ablauf

Mangelnde Kundenorientierung

Mangelnde Flexibilität

Der Grundsatz des KANBAN Systems ist einfach: ein System, das, im Gegensatz zur traditionelle Methode, wo Material an nachfolgende Arbeitsgänge weitergeleitet wird, den Transfer in umgekehrter Richtung durchführt. Der nachgelagerte Arbeitsgang entnimmt dabei bei einem vorgelagerten nur das gerade benötigte Teil in der benötigten Menge und zum benötigten Zeitpunkt (Just-in-Time Prinzip). Die Voraussetzung war eine Vereinfachung der Kommunikation durch eindeutige Bezeichnung, was in welcher Menge benötigt würde.

Wenn Material gebraucht wird (z.B. weil ein Mindestbestand unterschritten wird), und nur dann, wird der Zulieferer aufgefordert neues Material anzuliefern. Diese Aufforderung wir durch einen KANBAN (jap. Karte, Zettel) erteilt, der grundsätzlich mit der Ware mit jedem Los transportiert wird und z.B. bei Anbruch des Loses zur neuen Anlieferung zurückgegeben wird. Es gelten strenge Regeln für die Fertigung, besonders der Grundsatz, dass nur gefertigt werden darf, wenn ein KANBAN zur Fertigung vorliegt und dass nur einwandfreie Teile angeliefert werden dürfen. Damit wird die terminorientierte Steuerung herkömmlicher Methoden durch die bedarfssorientierte Steuerung ersetzt.

Variationen aller Art sind möglich, weil das Verfahren den jeweiligen Umständen angepasst werden soll. Im Laufe der Anpassung an neue Anforderungen und der kontinuierlichen Verbesserung des Systems entstanden unterschiedliche KANBAN-Klassen. Bereits 1980 unterschied man in Japan den

Material KANBAN (SHIKAKE KANBAN) zur Herstellung und Bereitstellung von Material, der nach Anbruch eines Gebindes zurückgegeben wird

Signal KANBAN (SHINGO KANBAN) als Material KANBAN, der aber erst zurückgegeben wird, wenn vom Gebinde eine bestimmte Menge verbraucht ist.

Transport KANBAN (HIKITORI KANBAN), als Aufforderung, ein bestimmtes Material von einem Lagerplatz auf einen Bereitstellungsplatz zu bringen.

Begrenzter KANBAN (GENTEI KANBAN), als Material KANBAN der nach einer bestimmten Fertigungsmenge ungültig ist.

In der Zwischenzeit gibt es je nach Philosophie eine Unzahl von Variationen. Eine wesentliche Ergänzung sind Stecktafeln, die eine weitere Komponente des Toyota Produktionssystems (auch Lean Production genannt) unterstützen, nämlich das Management by View. Die KANBAN werden mit einer definierten Anordnung in Laschen auf einer Tafel gesteckt, dass man einen Überblick über den Materialfluss bekommt und drohende Probleme schnell erkennt. Zur Reihenfolgebildung bei unüberwindlichen Rüstproblemen (zum Beispiel Gewebekalander in der Kautschuk- und Kunststoffindustrie) sind ähnliche Tafeln eingeführt. Auch ohne Papier wird das KANBAN-Verfahren eingesetzt, wenn man zum Beispiel den Behälter selbst als KANBAN nutzen kann. Definierte Stellplätze für die Transportbehälter und ähnliche Maßnahmen des Management by View ermöglichen es, ohne großen Aufwand den Überblick über den Materialfluss zu erhalten.

Die angestrebte Vermeidung von Verschwendung wird indirekt dadurch erreicht, dass mit KANBAN der Materialbestand fest bestimmt und dem jeweiligen Bedarf angepasst werden kann. Damit hat man unter anderem ein Instrument, durch Senkung des Bestandes Störungen im Materialfluss aufzuzeigen. Wenn man dann vorübergehend den Bestand wieder erhöht, die Ursache für die Störung beseitigt und den Bestand wieder senkt, schafft man eine kontinuierliche Verbesserung des Materialflusses. Es gibt eine Menge von Störungsursachen, wie zum Beispiel:

lange Rüstzeiten, fehlerhafte Produktion, ungleichmäßige Fertigungsgeschwindigkeit, hoher Bearbeitungsaufwand, geringe Kapazität, unübersichtliche Reihenfolge usw.

Im Einzelnen ist abzuwägen, wie wirtschaftlich es ist, die Ursache zu beheben. Dabei hat sich gezeigt, dass erkannte Ursachen häufig mit verblüffend einfachen Maßnahmen beseitigt werden können.

Wird nicht eingegriffen steuert sich die Fertigung durch den KANBAN-Kreislauf selbst. Durch diese Eigenschaften hat sich KANBAN auch in den Zeiten aufwendiger Enterprise Resource Management Systeme bewährt und wird als Ergänzung, in besonderen Fällen sogar als einziges System angewandt. Das Verfahren wird sowohl inner- als auch zwischenbetrieblich eingesetzt.

Voraussetzungen

Über die Voraussetzungen zum Einsatz von KANBAN gibt es unterschiedliche Ansichten, die sich von den unterschiedlichen Zielen herleiten. Weitgehende Übereinstimmung herrscht darüber, dass es für eine Serienfertigung sehr geeignet ist. Über die Anwendbarkeit bei Variantenfertigung gibt es dagegen schon unterschiedliche Ansichten. Aber selbst bei Kleinlosen wird es sinnvoll genutzt, wenn man bereit ist, zur Verbesserung des Materialflusses Maßnahmen zu ergreifen. Man kann die Voraussetzungen für KANBAN als statisch betrachten (vorhanden oder nicht vorhanden ) oder mit Einführung den Zwang herstellen, die Voraussetzungen zu schaffen um zu bewirken, dass durch die erforderlichen Maßnahmen ein Fortschritt in den Fertigungsabläufen, also eine Annäherung an die Ziele erreicht wird.

Aus der wirtschaftlichen Anwendung von KANBAN ergeben sich zwangsläufige Folgeforderungen aufgrund der geänderten Abläufe. Die Erfüllung der Forderungen kann, wie bemerkt, ein Ziel des KAN BAN Einsatzes sein oder die Ziele unterstützen. Einigkeit besteht, dass

Flexible Produktionsmittel, Kurze Rüstzeiten, Fehlerfreie Lieferung, Akzeptanz von Leerlauf bei Mitarbeitern und Anlagen, Disziplin, Ursachenanalyse bei Störungen, danach schnelle Beseitigung der Störungen, Management by View, Pragmatismus,

für den erfolgreichen Einsatz des KANBAN sinnvoll sind.

Außerdem sind Absprachen intern zwischen den einzelnen Fertigungsstufen und besonders mit externen Zulieferern nützlich, auch wenn sie sich im Grenzfall auf die Aussage konzentrieren kann, dass innerhalb einer bestimmten Frist das angeforderte Produkt in genau der bestellten Menge und einwandfreier Qualität auf einen definierten Platz zu stellen ist.

Beschaffung

alles verfügbar machen, was in der Produktion benötigt wird (Realproduktionsgüterstrom)

für die Leistungserstellung benötigten Güter in der erforderlichen Menge & Qualität zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen.

Der Objektumfang der Beschaffung wird uneinheitlich abgegrenzt. In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden alle zur Erreichung des Sachzieles der Unternehmung erforderlichen Einsatzfaktoren (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Arbeitskräfte, Kapital, Dienstleistungen, Rechte, externe Informationen) als Beschaffungsobjekte bezeichnet. In der Praxis wird der Begriff enger als die Zuordnung von Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Halbfabrikate, Handelsware) und Dienstleistungen interpretiert.

Begriffliche Abgrenzung und Aufgaben

Je nach Sichtweise ist die Beschaffungslogistik Teilgebiet des Einkaufs oder umgekehrt; die Aufgabenteilung hingegen ist klarer:

Aufgaben des Einkaufs i.e.S. sind

Beschaffungsmarktforschung (siehe auch Marktanalyse)

Ausschreibungen, Prüfung der Angebote, Erstellung der Preisspiegel

Vertragsverhandlung und -ausgestaltung (z.B. Rahmenverträge und Planung der Bestellabwicklung)

Auswahl der Lieferanten

Aufgaben der Beschaffungslogistik i.e.S. sind

Organisation der Anliefertransporte

Warenannahme und -eingangskontrolle

Lagerlogistik (Lagerwesen) (des Eingangslagers)

u.U. auch Transportlogistik (innerbetrieblich)

Kostengünstige Versorgung

Sichere Versorgung

Beratung der anderen Unternehmensbereiche

Bestimmungs- faktoren

Realisierung

Kostenwirkung

Menge

richtig

Kostenoptimum

zu hoch

überhöhte Lagerkosten

zu niedrig

Fehlmengekosten etc

Zeit

richtig

Kostenoptimum

zu früh

überhöhte Lagerkosten

zu spät

Fehlmengekosten, Preisaufschläge

Qualität

richtig

Kostenoptimum

zu hoch

überhöhte Anschaffungskosten

zu niedrig

Umarbeitungskosten

Preis

richtig

Kostenoptimum

zu hoch

überhöhte Anschaffungskosten

zu niedrig

?

Bedeutung der Materialkosten

Je nach Branche und Unternehmen ca. 50 - 60 % der Verkaufserlöse werden von den Ma.kosten aufgefressen

Materialdisposition

Ist eine kurzfristige Versorgungsplanung von Produktion mit Erzeugnis- und Betriebsstoffen unter Berücksichtigung von zeit, Anzahl und Kosten

Der Beschaffungsplan ergibt sich aus dem Produktionsplan, der wiederum aus dem Absatzplan

Beschaffungsplan mit eher kurzfristigem, operativen Charakter

Absatzplanung

Die Absatzplanung umfasst die Prognose der Marktnachfrage nach Ihrem Produkt und den Einsatz des sich daraus ergebenden Absatzplanes für die Planung von Produktbewegungen. Diese Planungsart erlaubt eine Berücksichtigung der zahlreichen verschiedenen Kausalfaktoren, die den Bedarf beeinflussen. Das Ergebnis der Absatzplanung ist der Absatzplan.

Mengenstückliste

Wie viel jeweilige Einzelteile benötigt ein Fertigprodukt

Beschreibung der Einzelteile

Benennung der Seriennummern, Schlüsselnummer …

Erzeugnis P

Nummer Bedarf

B 1x

E1 4x

E2 1x

Strukturstückliste

Wie Mengenstückliste

Zeitliche Benennung der Fertigungsstufen

Termingerechte Anlieferung des Teils

Baukastenstückliste

Baukastenstücklisten zeichnen sich dadurch aus, dass jeweils nur eine Ebene der Produktstruktur betrachtet wird: Baugruppen erhalten eigene Stücklisten, die in den Stücklisten der übergeordneten Gruppen verwendet werden

Erhöhung der Übersichtlichkeit

Primärbedarf = Der Primärbedarf setzt sich aus dem Marktbedarf an Erzeugnissen und Ersatzteilen zusammen und ist somit der Bedarf der obersten Strukturebene, der einer Vorhersage oder einem konkreten Kundenauftrag entstammt.

Sekundärbedarf = Rohstoffe, Einzelteile, Bauteile… Der Sekundärbedarf ergibt sich durch die Stücklistenauflösung und ist der Bedarf, der für die Deckung des Primärbedarfs notwendig ist.

Zusatzbedarf = Ersatzteile

Tertiärbedarf = kleine Teile, c- Teile Der Tertiärbedarf entspricht dem Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen.

Bruttobedarf = Unter Bruttobedarf wird jener Primär- oder Sekundärbedarf verstanden, der sich auf einen bestimmten Zeitraum bezieht und aus dem Bedarf einer höheren Baugruppe besteht. Der Bruttobedarf berücksichtigt keine Lagerbestände

Nettobedarf = Der Nettobedarf entspricht dem Bruttobedarf, der um den verfügbaren Bestand reduziert ist und berücksichtigt demnach im Gegensatz zum Bruttobedarf die Lagerbestände.

Bedarfsdeckung = Lagerbestand - Bruttobedarf = Unterdeckung/Überdeckung

Bei Unterdeckung spricht man auch vom positiven Nettobedarf uzw. Bei Überdeckung vom negativen Nettobedarf.

Verbrauchsorientierte Disposition

Geht von der vergangenheitsbezogenen, stochastischen Daten aus

Sollte nur auf den Tertiärbedarf beschränkt sein

Auf Basis der vergangenen Lagerstatistik wird der zukünftige Bedarf fortgeschrieben; es wird keine Beurteilung im Sinne einer programmbezogenen Bedarfsrechnung vorgenommen

Bringt hohes Fehlermengenrisiko

Bestellmengensysteme, beinhaltet bestimmte Regeln für den Bestellzeitpunkt und die Bestellmenge (Kanban)

Kontinuierliches Bestellsystem

Mindestbestand in Abhängigkeit von voraussichtlichen Bedarf in einer bestimmten Zeit und von der Lieferzeit

Erreichen des Mindestbestandes löst Bestellvorgang aus

Es wird ein durchschnittlich gleicher Verbrauch unterstellt

Nachteil: Kurzfristige Verbrauchsänderungen sind nur über zusätzliche Bestellungen auszugleichen

Bestellrhythmus Zeitliche Verteilung der Bestelltermine über den Planungszeitraum. Zu unterscheiden sind hier feste Termine, beliebige Termine und feste oder vorbestimmte Termine. Hieraus resultieren unterschiedliche Verfahren: Beliebige Termine führen zum Bestellpunktverfahren. Das Lager wird aufgefüllt, wenn der Lagerbestand l einer bestimmten Menge ist. Hierbei sind Entscheidungen über die Bestellmenge und die Höhe des kritischen Lagerbestandes (Bestellpunkt) zu treffen. Bestellt wird also, wenn ein kritischer Mindeststand im Lager erreicht ist. Dieser optimale Sicherheitsbestand liegt beim Minimum von Fehlmengen und Lagerhaltungskosten.

Feste Termine führen zum Bestellrhythmusverfahren. Das Lager wird immer nach einer bestimmten Zeit aufgefüllt. Hier ist eine Entscheidung über den optimalen zeitlichen Abstand zwischen den Bestellungen zu treffen. Ziel ist die Optimierung des Bestellrhythmus derart, dass die Kosten, deren Höhe sich in Abhängigkeit von der Länge der Bestellperiode ändert, minimiert werden. Voraussetzung ist hierbei eine periodische Vorratsüberprüfung.

Im dritten Fall erfolgt eine Kombination beider Verfahren. Einflussfaktoren sind damit die Meldemenge und eine regelmäßige Lagerüberprüfung.

Primärinformationen

Sekundärinformationen

Beschaffungsmarktforschung

Analyse - Beobachtung - Prognose

national/regional - international

Produkt/Material - Markt - Lieferant - Preis - Substitution

Einkaufsgespräche

Lieferantenauswahl

Beschaffungspolitik

Materialsubstitution

Produkt:

Genaue Kenntnis über di4e technische Seite des Produkts

Produktion und Herstellung der notwendigen Materialien/Produkte die zu beschaffen sind

Technischer Fortschritt

Kenntnisse über die technische Verarbeitung der Produkte und Materialien

Qualitätsanforderung an das Produkt

Substitutionsmöglichkeiten bei den Produktionsmaterialien und -komponenten

Zukünftige Entwicklung

Markstruktur

Angebotsseite

Qualität des Angebots

Quantität des Angebots und Elastizität

Konkurrenzsituation

Geographische Verteilung des Angebots

Nachfrageseite

Welche sonstigen Abnehmer gibt es?

Welche Abnahmekapazitäten liegen vor?

Wird das notwendige Herstellungsmaterial noch anderweitig gebrauch?

Welche Stellung haben die anderen Abnehmer auf dem Beschaffungsmärkten?

Wie verhalten sich die anderen Abnehmer?

Primärinformationen:

Erfahrungsaustausch unter Kollegen

Lieferantenbefragungen

Probelieferungen…

Sekundärinformationen

Prospekte / Werbematerial

Fachzeitschriften…

Die Lieferantenauswahl - Entscheidungskriterien

Modular Sourcing, grundlegende Entscheidung darüber, ob Einzelteile oder bereits einbaufertige Baugruppen bezogen werden (z.B. Auslagerung von kostenintensiven Baugruppe, Konzentration auf Kernaktivitäten…)

Local Sourcing (z.B. logistische Vorteile, Lieferzeiten und Bestellzeiten…)

International Sourcing (z.B. Realisierung von Kostenvorteilen, Know-How-Transfer..)

Lieferanten: Single Sourcing, Dual Sourcing, Multiple Sourcing

Marktmacht-Portfolio

Stärke des Abnehmers

niedrig

hoch

Stärke des Lieferanten

hoch

Emanzipations- strategie

Geschäftsfreunde-strategie

niedrig

Anpassungs- und Selektions- strategie

Chancenstragie

Versorgungsrisiko-Portfolio

Versorgungsrisiko

Bedeutung der Artikel

A

C

hoch

Key- Products

Bottleneck- Prdoducts

niedrig

Leverage- Products

Non-Cristical- Products