Manazment

Essay by jurki2University, Bachelor's January 2008

download word file, 33 pages 0.0

Downloaded 6442 times

MANAŽMENT

Podstata a významy (chápanie pojmu) manažmentu.

Manažment = riadenie organizácii fungujúcich v podmienkach trhového hospodárstva.

Významy (chápania) manažmentu:

ako praktická činnosť (dosiahnutie nejakého cieľa, používaný u PO aj FO + vláda)

ako sústava poznatkov - teória či vedná disciplína

ako osobitá skupina ľudí - manažéri

Manažment možno charakterizovať ako sústavu princípov, metód a postupov , ktoré manažéri používajú pri výkone svojej profesie.

Podstata teórie manažmentu predstavuje:

naakumulované a usporiadané poznatky o princípoch, metódach a postupoch riadenie

Znaky teórie manažmentu:

praxeologickosť

interdisciplinárnosť (rôzne vedné disciplíny)

internacionalizácia (bez ohľadu o akú civilizáciu či kultúru ide)

Spôsoby vysvetľovania (smery) teórie manažmentu:

procesný, resp. funkčný

behavioristický

rozhodovací

informačný

matematický

empirický

2. Systémy manažmentu vo svete a základné rozdiely medzi nimi.

Manažment vznikov v USA Amer. manažnent vzrástol po druhej svetovej vojne a jeho teória sa vracia k poznatkom predstaviteľov klasickej a neoklasickej školy manažmentu. Silnou stránkou amer. priemyslu sú počítače a priem.

výroba uplatňuje napr. pružnú automatiku a robotiku, logistiku. Záp. Európa a Japonsko prebrali americkú technológiu.

Amerika a Európa mali spoločný civilizačný základ = jeden manažment vo svete = západný manažment = americko-európsky,

Východná Ázia - Japonsko využívali poznatky zo západného manažmentu, japonci sa však usilovali vytvoriť manažmentu spočívajúci na ich tradícii, kultúre. Vznikol tak nový systém manažmentu vo svete = japonský manažment ktorý si osvojovali aj iné ázijské krajiny.

Základné rozdiely: 1. úloha štátu (v Amerike liberalizmus, v Japonsku značná angažovanosť štátu v ekonomike)

2. podstatné rozdiely v koncepcii Japonského a amerického systému (americký, resp. západný manž.- spočíva vo vedeckej a skúsenostnej problematike, pragmatickosti; japonský sa usiluje osloviť celého človeka, nielen svetom jeho skúsenosti a rozumu, číže svetom múdrosti ale i svetom sociálnym, morálnym, estetickým a citovým

3. Klasifikácia hlavných koncepcií (škôl) a smerov amerického manažmentu

Hlavné prístupy, resp. školy či koncepcie teórie manažmentu môžeme rozdeliť do skupín:

tradičná (klasická) teória manažmentu,

behavioristická (neoklasická) resp. teória medziľudských vzťahov ,

nová (moderná) teória manaž.

pragmatický ( empirický) prístup k manaž.

4. Teória medziľudských vzťahov (behavioristická, resp. neoklasická teória manažmentu pred a po II. svetovej vojne

20 - 30 roky min. storočia

Behavioristické vedy sú základom tejto teórie a zdôrazňujú pri štúdiu organizácii psychologicko- sociologickú stránku. Predstavitelia sú už psychológovia i sociológovia, už sa nezaoberali strojmi, ale ľudským faktorom pretože človek má motívy, ciele, správanie, problém spolupráce a konfliktov, skupinové správanie, sústredenie sa na človeka - komplexné posudzovanie.

Predstavitelia : Mary Parker Follettová- odôvodnila nevyhnutnosť vedeckého skúmania psychologických aspektov riadenia.

Zaklad. Elton Mayom sformuloval základné poznatky:

firmu nepokladal len za technický a ekonomický systém, ale aj sociálny systém (základ takýchto organizácií tvorí ľudský faktor)

nemožno obchádzať všetko cez peniaze - etika

človek je nielen ekonomicky ale aj psychologický faktor, motivujú ho nielen ekonomické stimuly, ale aj sociálne a psychologické faktory

produktivita závisí od spokojnosti

vniesli do manažmentu úlohu neformálnych vzťahoch

vedúci má mať nielen odbornú spôsobilosť, ale aj sociálnu spôsobilosť

myšlienka nahradenie štýlu vedenia ľudí (uplatniť tkzv. demokratický princíp = participatívny = zapojiť ľudí)

Odlišnosti japonského manažmentu od amerického manažmentu

Americký je založený na vedeckej a skúsenostnej racionalite a na pragmatickosti.

Japonský manažment sa opiera do značnej miery o princípy tradičného riadenia.

Rozdiely medzi japonským a americkým manažmentom

Japonský manažment: kolektivizmus, celoživotné zamestnanie, mzdový systém založený na veku, postup závislý od veku, systém riadenia, kolektívne rozhodovanie a zodpovednosť, postupné zmeny na základe zlepšovania, vertikálne organizované odbory.

Americký manažment: individualizmus, krátkodobé zamestnanie, striedanie zamestnania

Znaky:

Americký systém manažmentu

Japonský systém manažmentu

1.individualizmu

1. kolektivizmus

2.krátkodobé zamestnania

2.celoživotné zamestnanie

3.mzdový systém, založ. na schopn.a výkonoch

3. mzdový systém založený na veku

4. osobný postup závislý od schopností

4.osobný postup závislý od veku

5.segmentovaný záujem o zamestnanca

5.celoštátny záujem o zamest. ako o človeka

6. systém riadenia "top-down"

6. systém riadenia"bottom-up",t.,j ringi syst

7.tendenica k decentralizácii právomoci

7. tendencia k centralizácii právomoci

8.individuálne rozhodovanie

8. kolektívne rozhodovanie

9.individuálna zodpovednosť

9. koletívna zodpovednosť

10. explicitné kontrolné mechanizmy

10.implicitné kontrolné mechanizmy

11. zásadné inovačné zmeny

11. postup. zmeny na zákl. neustáleho zlepš.

12. horizontálne organizované odbory

12.vertikálne organizované odbory

6. Empirizmus v americkom manažmente po II. svetovej vojne.

V americkom manažmente je rozšírený empirický (pragmatický) prístup založený na analýze, zhodnotení a zovšeobecnení kladných i záporných skúsenosti manažérskej praxe.

Empirizmus - sústava poznatkov o jednotlivých problémov na ktoré sa sústreďujú manažmenti na základe svojich skúseností.

Peter F. Drucker: ovplyvňoval manažment nielen v USA, ale aj vo svete po 2. sv. vojne, profesor, poradca domácich a zahraničných firiem, obohacoval oblasť manažmentu. Jeho názor: koncepcia manažmentu nikdy nebude exaktnou vedou, ale umením. Kvalitu manažmentu možno posúdiť len na základe výsledku firmy. Formuloval základné činnosti, ktoré by mal vykonávať manažér (stanovenie cieľov, organizácia práce založená na rozdelení činností, motivácia a komunikácia, meranie a hodnotenie, kvalifikačný rozvoj pracovníkov) je tvorca "riadenia podľa cieľov"

tímovosť, veľkú váhu prikladal inovačnosti, úvahy o formovaní manažmentu pre 21. St.

Názory a odporúčania empirikov zaoberajúcich sa stratégiou, podnikovou kultúrou a manažérmi v 80 rokoch (potreba pestovať strategické myslenie a konanie. Autori zhrnuli strategické myslenie a konanie do "3C" (committement, competence, consistency - spolupatričnosť, podpora schopných, súdržnosť). Strategické myslenie a konanie má sa sústrediť na: customers, competitors, company - zákazníkov, konkurentov, vlastný podnik. V tomto období vzniká trend venovať osobitú pozornosť stratégii a podnikovej kultúre. Niektorí autori osobitne skúmajú náplň činností manažérov

Názory a odporúčania analyzujúce v 80.rokoch úspešné firmy

Názory a odporúčania pragmatikov, ktorí analyzovali úspešné firmy v 80. rokoch: Pragmatizmus v manažmente T.J. Petersa a R.H. Watermana, Peters a R.H. Waterman: In Search of Excelence: Lessons from Americas Best Rn Companies (hľadanie dokonalosti - lekcie najlepšie riadených amerických firiem z r. 1982) = vznikla na základe analýzy výsledkov úspešných amerických firiem

Charakteristické znaky (vlastnosti) úspešných spoločností: zaujatosť resp. sklon pre činnosť (aktívne konať), byť blízko k zákazníkovi (spojenie so zákazníkom), autonómnosť a podnikavosť, zvyšovanie výkonnosti (produktivity) prostredníctvom ľudí, držať sa hodnôt (cieľov) firmy, držať sa toho čo firma pozná a vie držať sa "štrikovania", jednoduchá organizačná forma a malý aparát, simultánne spojenie pevných a voľných stránok riadenia (umenie spojovať riadenie "s pritiahnutou i voľnou uzdou")

Tradičný japonský manažment a jeho transformácia

Budhizmus - prekonanie "Ja"; Šintuizmus - orientácia na spoločný pôvod a na rodokmeň

Harmónia - zlepšovanie medziľudských vzťahov

Vznik.: 1868 kedy začína Meidži - éra cisára, začína doba industrializácie,

Na vývoji japonského manažmentu sa podieľala najmä japonská vláda.

Hlavné zdroje japonského manažmentu: tradície, etika krajiny, veda západných krajín.

Základné znaky japonského manažmentu : kolektivizmus, skupinová etika, celoživotné zamestnanie.

Pri japonskom manažmente podnikov sa uvádzajú 3 základné tradičné znaky (z knihy) týkajúceho sa:

celoživotného zamestanania,

odmeňovania a služobného postupu,

postavenia odborov.

Transformácia: spomalený vývoj Japonska po kríze, nevyhnutnosť naďalej sa orientovať na ľudí, bolo nutné zvýšiť úlohu jednotlivca,

Vzniká potreba vytvárať tri systémy zamestnaní: celoživotné zamestnanie, dočasné, na čiastkový úväzok. Vo väčšej miere je nutné využívať vonkajšie zdroje zamestnania, mení sa odmeňovanie podľa veku a zavádza sa odmeňovanie podľa zásluh, mladá generácia má iný prístup k zamestnaniu.

8. "Vedecké" riadenie (taylorizmus, fordizmus, batizmus).

Vedecké riadenie sa zameriava na racionálnu prípravu a racionálne vykonávanie výrobných a obslužných procesov na najnižších úrovniach podniku, podľa toho sa nazýva aj inžiniersky prístup. Stredobodom pozornosti je človek, výroba a stroj.

Taylorizmus:

Základy vedeckého riadenia položil Frederick Winslow Taylor- zameral sa na skúmanie človek predovšetkým ako objektu riadenia, t.j. na možnosť zvýšiť účinnosť práce robotníkov. Vypracoval metódu normovania práce, za dôležité považoval motiváciu robotníkov. Učenie a obsah taylorizmu vyjadrujú štyri princípy:

vytvorenie skutočnej vedy o riadení,

vedecký výcvik robotníkov,

vedecký výcvik a zdokonaľovanie robotníkov,

čo najpriateľnejšia spolupráca vedúcich s robotníkmi.

Fordizmus:

Inovácie v organizácii a riadení priemyselnej veľkovýroby uplatnil Henry Ford- fordizmus. Sú to tri druhy inovácii, a to : hromadná, technická normalizácia a pásová výroba.

Batizmus:

Skúsenosti fordizmu sa stali vzorom pre Tomáša Baťu a rozšíril čs. verziu vedeckého riadenia firmy čím vznikol batizmus.

9. Teória "administratívneho" riadenia H. Fayola a jej vývoj.

Henri Fayol- praktik

Riadiť podnik znamená zabezpečiť splnenie 6 základných funkcií.

Fayol: nezaujímal sa o robotníka, ale firmu ako celok. Iný objekt skúmania metóda skúmania, zovšeobecňoval svoje skúsenosti. Dôležité: vrcholové vedenie, zovšeobecňovanie skúseností. Prínosy: formuloval základné činnosti, ktoré má firma vykonávať. Jeho prínos zdôraznil nevyhnutnosť riadenia, venovať osobitnú pozornosť organizovaniu, pokúsil sa vymedziť čo riadenie, čo je funkcia riadenia z toho vzniklo "administratívne riadenie". Obsah riadenia vymedzil pomocou piatich prvkov činností, ktoré predstavujú manažérske funkcie: predvídanie, organizovanie, prikazovanie, koordinovanie, kontrola. Osobitnú pozornosť venoval organizovaniu. Vymedzil 14 princípov organizovania, napr. jednotnosť riadenia - podriadenie len jednému vedúcemu a decentralizácia riadenia.

�

10. Byrokratický model organizácie Maxa Webera

Max Weber: sociológ, venoval veľkú pozornosť otázke morálky a trhového hospodárstva, skúmal spoločnosť ako celok, snažil sa sformulovať určité princípy pre racionálne fungovanie kapitalistickej spoločnosti, použité aj pre fungovanie firiem. Pri vypracovaní svojich názorov používal metódu abstrakcie na rozdiel od predchádzajúcich autorov: na základe poznatkov formuloval svoje princípy, oprel sa o prušiacke (bol Nemec) skúsenosti a označil ich ako byrokratický model, v jeho vnímaní niečo pozitívne.

Princípy:

činnosť organizácie treba rozčleniť na sústavu čiastkových činností, lebo len tak môžeme vedieť ČO treba vykonávať

hierarchická štruktúra a autorita, vedúci formálne ale aj neformálne autorita- vyplýva nadriadenosť, podriadenosť.

každá organizácia musí mať sústavu pravidiel

neosobné, formálne správanie sa vedúcich

na funkciu treba kvalifikovaného pracovníka

poznávací prístup, človeka prirovnáva k motoru stroju

11. Rozhodovací a matematický prístup k manažmentu

rozhodovací prístup: pozornosť sa sústreďuje na dva problémy, , pri ktorých sa hľadajú ,možnosti ako zdokonaliť rozhodovanie , a to :

nájsť racionálny postup = vedná disciplína heuveristika (lat.už to mám, už som na to prišiel)

ako nájsť najefektívnejšie riešenie, zohrávajú úlohu napríklad materiálne metódy

matematický prístup: vstup kvantitatívnych metód, využitie kvantitatívnych metód v manažmente vzniká veda, operačný výskum, operačná analýza ako najracionálnejšie voliť, vstup matematickej metódy = druhá revolúcia v manažmente, hľadanie všetkých úloh ktoré je možné matematizovať.

Systémový prístup (podstata a jeho zdroje) a systémová teória manažmentu

Podstatou systémového prístupu je, že sa snaží teoreticky vysvetliť a odôvodniť pohyb reálnych objektov pomocou systémov, ktorých celostnosť určuje množina navzájom prepojených prvkov.

Systémový prístup - mechanický prístup- pomáha ľudstvu, spočíva v skúmaní jednej podstaty- časti, skúma sa príslušný jav v určitej komplexcite, nič nie je oddeliteľné všetko so všetkým súvisí, analytický, systémový, celkový pohľad daného javu- prvku, skúmanie vo vzájomných súvislostiach vonkajších , vnútorných

Základy systémového prístupu: základy položil: Bertalaunffy -všeobecná teória systémov- -známa ako teória otvoreného systému.

Všeobecná teória systémov je metodologická koncepcia analýzy systémov. O vznik a rozvoj kybernetiky sa pričinil Norbert Wiener. Vydal knihu o kybernetike. Významnými pojmami kybernetiky sú transformácia, prenos informácii, spätná väzba ,regulácia, samoregulácia a pod. Systémová analýza - riešila problémy pravidiel projektovania veľkých celkov (výstavba veľkých tovární). Na základe týchto poznatkov sa po 2. sv. vojne sformovala systémová teória, ktorá riešila systémy, potom vznikla systémová analýza, riešila problémy pravidlá celkov. Sídlisk, výstavba veľkých tovární, návody pri projektovaní, postupy pri tvorbe zložitých projektov.

systémová teória:

díva sa na organizáciu ako otvorené systémy, musí hodnotiť svoje činnosti ohľadom na vonkajšie väzby

dôraz sa kladie na syntézu integráciu - kladie dôraz na synteticky integrovaný pohľad na javy, prvky, veci.

Tradičná teória manažmentu:1. pozerá sa na objekty - uzatvorené systémy,

2. základom je analytická metóda.

13. Komplexná (viac dimenzionálna) charakteristika procesu manažmentu (jeho čiastkové charakteristiky)

Prístupy k charakteristiky manažmentu:

Jednodimenzionálny prístup vychádza z jedného hľadiska a na tomto základe sa vymedzuje a štrukturalizuje manažment. Možno ho rozdeliť na :

klasický (tradičný) prístup,

novšie ( moderné) prístupy.

Viacdimenzionálny prístup - stretávajú sa to rôzne čiastkové pohľady a interpretácie. Súvisí to najmä s voľbou hľadísk, t.j. druhov a počtu, ktorých pomocou sa manažment opisuje, ale aj s odlišnosťou chápania jednotlivých hľadísk, čo sa prejavuje v spôsobe štrukturalizácie manažmentu podľa toho istého hľadiska.

Pri komplexnej systémovej charakteristike sú najdôležitejšie tieto vzájomne sa doplňujúce hľadiská _ manažérske funkcie, prijímanie a zabezpečovanie realizácii rozhodnutí a informačný proces.

Proces manažmentu je integráciou týchto čiastkových charakteristík: funkčnej (pomocou manažérskych funkcií), rozhodovacej a informačnej.

14. Riadiaci a riadený systém - ich podstata a vzťahy medzi nimi

Charakteristika riadiaceho a riadeného systému v organizácii

Systém môžeme rozdeliť na 2 podsystémy:

riadiaci podsystém - subjekt riadenia

riadený podsystém - objekt riadenia

Vychádzame z toho, že riadiaci systém je človek, ľudia, ale riadený systém môžu byť ľudia ale aj stroje, mechanizmy. Pre manažment je dôležitý vzťah človek - človek.

Rozhodujúcim prvkom je objekt, ale čím ďalej tým viac rastie úloha subjektu.

Subjekt riadenia vykonáva 2 úlohy:

bežné riadenie

koncepčné riadenie

Charakteristika riadiaceho systému

Riadiaci systém môžeme rozdeliť na 2 časti, ktoré sa vzájomne ovplyvňujú:

riadiaci systém v statike - organizačná štruktúra - existujú prvky, útvary a pracoviská a vzťahy medzi nimi

riadiaci systém v dynamike - proces, fungovanie jednotlivých prvkov

Rozhodujúci je proces a na základe tohto procesu riadenia sa má vytvárať stratégia

Charakteristika riadiaceho a riadeného systému

Riadený systém: stroje, mechanizmy a aj ľudia

Medzi objektmi - strojmi a subjektami- ľuďmi existuje priama a spätná väzba.

Subjekt riadenia plní úlohy: koncepčnú, bežné úlohy

Riadiaci systém: ľudia

Riadiaci systém delíme:

Statický: organizačná štruktúra - prvky a vzťahy medzi nimi

Dynamický: samotný proces a fungovanie jednotlivých prvkov, rozhodujúci je proces

Proces riadenia je riadiaci systém v dynamike uskutočňovaný v rámci organizačnej štruktúry. Je to fungovanie, činnosť orgánov, útvarov, pracovníkov vykonávajúcich riadenie v súlade s cieľmi a zásadami manažmentu používajúcich rozličné metódy a prostriedky na jeho uskutočňovanie. Vplyvom procesu riadenia dochádza k cieľavedomej zmene riadeného systému.

Riadiaci systém tvorí organickú jednotu procesu a organizačnej štruktúry riadenia. Medzi nimi je vzťah obsahu (proces) a formy (organizačná štruktúra).

Podstata a obsah organizovania a organizačnej štruktúry

Organizačné rozčleňovanie je založené na deľbe práce a znamená, že celkovú úlohu rozčleňuje na rad čiastkových úloh až na elementárne práce. Tieto činnosti sa zadeľujú nositeľom úloh a každý má poznať svoje úlohy. Dochádza k spájaniu, organizačnej integrácii úloh. Dôležité - je kedy sa stretávame pri organizácii s pojmom organizovanie. Je to sústavná aktivita. Rozdeľujeme ju z hľadiska životnosti:

predtým než nejaká organizácia vznikne- s vytvaraním nového systému

s pretváraním už fungujúceho systému (reorganizácia)

Organizačná štruktúra je množina prvkov, resp. štruktúrnych jednotiek organizácie a vzťahov medzi nimi.

Prvkom štruktúrnou jednotkou je ucelená časť organizácie a to útvar a pracovisko. Určujú úlohy, právomoc, zodpovednosť a vzťahy. Vzťahy horizontálne a vertikálne.

Org.štruktúra ako anatómia je základom pre proces manažmentu. Môžu byť zmeny čiastkové a zásadné. Cyklus životnosti je vymedzený základnými zmenami, reorganizáciami, ale medzi tým prebieha viacerými zmenami. Org.štruktúry môžeme sledovať staticky a dynamicky. Staticky - k určitému dátumu, okamihu. Dynamicky - minulosť. Budúcnosť - prognózy. V OŠmôžeme vymedziť rôzne stránky, dimenzie, ktoré určujú jej obsah a formu.

Rozoznávame:

organizačnú štruktúru riadeného systému, t.j. výkonnej sféry,

organizačnú štruktúru riadiaceho systémy, t.j. riadiacich orgánov a riadiaceho aparátu.

Organ. štruktúra významne ovplyvňuje kvalitu a efektívnosť riadenia a prostredníctvom neho efektívnosť činnosti organizácie. Rozoznávame statické a dynamické chápanie a skúmanie organizačnej štruktúry.

Konfigurácia organizačnej štruktúry. Široká a vysoká organizačná štruktúra

Obr. 24. str. 203

Konfigurácia ( tvar) organizačnej štruktúry ( organizačná konfigurácia)je výslednicou vertikálneho a horizontálneho členenia organizácie.

Organizačné štruktúry organizácii sú hierarchickým usporiadaním sústavy pracovísk a útvarov. Hovorí sa im , že sú pyramídovými organizačnými štruktúrami. Základňu tvorí najpočetnejšia skupina pracovníkov - priamy vykonávatelia úloh organizácie. Nad ňou je menšia skupina vedúcich najnižšieho stupňa, nad čoraz menšie skupiny vedúcich a napokon najpočetnejšia skupina najvyššieho manažmentu a na čele je jeden vrcholový vedúci. Vertikálne členenie-stupne riadenia, Horizontálne členenie -otázka počtu podriadených.

Dva základné typy organizačných štruktúr: /obr. 25 a 26/

široká, resp. plochá - malý počet nadriadených a veľký počet stup)nov

vysoká - väčší počet podriadených a malý počet stupňov

Vertikálna členitosť organizácie a stupne organizačnej štruktúry

Vertikálna členitosť organizačnej štruktúry sa prejavuje v jej hierarchicky usporiadaných stupňov. Je výslednicou dvoch typov stupňov riadenia:

základných stupňov- v organizácii sú rozhodujúce, na čele sú línioví vedúci

medzistupňov- sú medzi základnými stupňami.

Vertikálna členitosť - vznikajú stupne, hlavne základná stupne, názvy stupňov sú rôzne, podľa toho o aké organizácie sa jedná, sekcie, odbory, oddelenia, podniky, závody, prevádzky, dielne.

Spôsoby organizačného členenia

Podľa akých hľadísk sa útvary vytvárajú: poznáme niekoľko hľadísk

Najčastejšie:

Druh činnosti

Produkt/y

Územie

Odberatelia

Obr. 27, sr.214- funkcionálna organizačná štruktúra

V podnikoch sa vyskytujú tieto varianty vertikálnej členitosti ich org. Štruktúry:

jednostupňová - ved. podliehajú priamo vykonávatelia ( robotníci)

dvojstupňová - podnik sa člení na dielne a prevádzky

trojstupňová - prevádzky ( cechy) ktoré sa skladajú u dielni, závody - členia sa na dielne, závody- členené na prevádzky

štvorstupňová- závody, ktoré sa členia na prevádzky a prevádzky dielne

viac ako štvorstupňová

18. Funkcionálny model organizačnej štruktúry

Prvotné členenie organizácie podľa druhu činností t.j. funkcionálny model organizačnej štruktúry -najstarší spôsob zoskupovania úloh a formovania útvarov, základný model , ktorý sa uplatňuje tiež pri ďalších spôsobov organizačného členenia.

Obr. str.214 Základné členenie:

Riaditeľ

útvar rozvoja útvar nákupu útvar výroby útvar predaja útvar ekonomiky ( financií)

Výhody: uplatňuje sa dôsledná špecializácia- šetria sa pracovníci a môžu sa zastúpiť.

Nevýhody: každý sa díva len zo svojho hľadiska a preto je zložitá koordinácia

Funkcionálna a objektová (divizionálna) organizačná štruktúra podniku

Základné typy organizačnej štruktúry :

1.Funkcionálna organizačná štruktúra zodpovedá jej funkcionálnemu modelu. Charakterizuje ju rozčlenenie organizácie na útvary, v ktorých sa zoskupujú rovnaké alebo príbuzné funkcie. Uplatňuje sa v malých org. Nezávisle od štruktúry ich výrobného a odbytového programu a v organizáciách rozličnej veľkosti s dosť stabilnou stratégiou a stabilitou produkcie jedného druhu výrobku.

Výhody: uplatňuje sa dôsledná špecializácia- šetria sa pracovníci a môžu sa zastúpiť.

Nevýhody: každý sa díva len zo svojho hľadiska a preto je zložitá koord

2.Objektová (divizionálna) organizačná štruktúra k nej patria 3 modely: výrobkový, územný a odberateľský. Primárne sa člení na útvary objektov, najmä podľa výrobkov a územia. Organizácia má teda relatívne uzavreté organizační jednotky, ktoré riešia otázky, ktoré súvisia s príslušnými výrobkami resp. výrobou daného územia, preto sú multifunkčnými celkami. Uplatňuje sa vo veľkých org, ktoré vyrábajú viac druhov výrobkov(viac služieb) a v org. , ktoré vyrábajú rovnaké alebo rozličné výrobky ( služby) sú teritoriálne rozptýlené, resp. ďalej sa rozčleňujú a preto treba v nich uplatniť integráciu vnútri jednotlivých územných organizačných celkov.

V praxi sa využíva aj rôzna kombinácia obidvoch základných typov organ. štruktúry, a by sa využili ich pozitívne stránky.

Výhody: sú uzavreté navzájom od seba nezávislé, preto sa nevyžaduje väčšia koordinácia ich vzájomnej činnosti, umožňuje decentralizáciu rozhodovania, priblížením rozhodovania k miestu vykonávania prác sa zrýchľuje reakcia na zmeny dopytu.

Nevýhody: sťažuje koordináciu, zvyšuje rozsah kancelárskej práce, pracovníkov a náklady na riadiaci aparát.

20. Výrobkový model organizačnej štruktúry

Primárne organizačné členenie organizácie podľa výrobkov t.j. výrobkový model organizačnej štruktúry, znamená zoskupovanie rovnakých výrobkových úloh do útvarov, čiže vytváranie útvarov ( organ. celkov) podľa rovnorodých výrobkov, ale zahrňujúcich rozličné činnosti. Výrobkové útvary vedú k vzniku organizačných jednotiek( závodov, prevádzok a pod.) , ktoré sú základným stupňom riadenia.

Model : Riaditeľ : - výrobkový útvar A, výrobkový útvar B, výrobkový útvar C (graf str. 216)

Výhody: zodpovednosť sa prenáša na nižšiu skupinu. Vedúci sa sústreďuje na koncepciu a menej na operatívnosť.

Nevýhody: funkcie sa rozptýlia a je ťažšia kooperácia.

21. Podstata, typy a dôsledky centralizácie a decentralizácie rozhodovania v podniku

Centralizácie - sústredenie niečoho na jednom mieste, decentralizácia - oddelenie niečoho od toho miesta ( centra( t.j. jeho rozloženie)

Podľa spôsobu a miery deľby rozhodovacej právomoci t.j. centralizácie a decentralizácie rozhodovania v organizáciách sa rozoznávajú tieto typy:

centralizovaný ( resp. centralistický )

decentralizovaný ( resp. decentralistický)

Tieto typy sa neberú ako absolútnosť, ale ako tendencia.

Decentralizujú sa hlavne úlohy, určité množstvo úloh sa presúva na nižšie stupne riadenia. Výhody centralizácie: všetky otázky sústreďuje príslušný vedúci a je tu jednotnosť rozhodovania, môže podporiť aj zníženie počtu pracovníkov. Nevýhoda centralizácie - vedúci nemá schopnosť ovládať všetky problémy, nemá možnosť čas aby všetko riešil. Nie je tu iniciatíva. Preto všeobecný trend je decentralizácia. Je potrebné kvalitne a rýchlo riešiť problémy a priblížiť sa k miestu konania.

Výhody decentralizácie: rýchle riešenie problémov. Nevýhody: uprednostňuje sa skupinový záujem.

22. Územný model organizačnej štruktúry

Pri územnom modeli org. štruktúry sa uskutočňuje primárne organizačné členenie organizácie podľa miesta. Útvary sa vytvárajú podľa území, kde sa uskutočňuje hlavná činnosť organizácie. Je veľmi rozšírený a podstata je, že sa vytvárajú útvary podľa územia. Napr. banky, sporiteľne, orgány územnej samosprávy. Ide o priblíženie sa k zákazníkovi. Rozoznávame vnútroštátne/ podľa regiónov a správneho usporiadania/ a medzinárodné.

Nevýhody: dochádza k zdvojeniu riadenia, nákladov.

Model ( str. 217 ) Riaditeľ : územný útvar A , územný útvar B, územný útvar C.

Maticová organizačná štruktúra

Cieľom maticovej organizačnej štruktúry je zjednotiť úsilie rozličných odborníkov na riešení určitej úlohy ( projektu), a to ich sústreďovaním do tímu (skupiny). Projektový tím, ktorá sa skladá z vedúceho a z pracovníkov reprezentujúcich zodpovedné činnosti, resp. odborné útvary ( napr. predaj, výrobu, techn. rozvoj,...)

Pracovníci pôsobia na svojich útvaroch ale sa aj podieľajú na projekte. Je tu snaha aby tam boli ľudia z rôznych profesií. Po skončení práce sa vracajú na svoje miesto.

Nevýhoda: zladenie práce v materskom útvare s prácou s tímom. g

Líniová a funkčná organizačná štruktúra

1.Líniová organizačná štruktúra ( líniová organizácia) je najstaršia. Základom líniovej org. štruktúry je podriadenosť nižších líniových útvarov a pracovníkov jednému nadriadenému líniovému vedúcemu a existencia organizačného vzťahu medzi nimi.Liniový vedúci vykonáva špecializované činnosti, kde základom sú vertikálne vzťahy a uplatňujú sa v malých podnikoch. Napr. Majiteľ má 3 predajne a troch vedúcich. Je tu jednoznačne vymedzená nadradenosť a podradenosť.

2. Funkčná organizačná štruktúra - majiteľ ostáva ako líniový vedúci a pretože všetky funkcie nezvláda vytvorí si vedúcich odborných činnosti, kde každý má za úlohu len svoju špecializáciu. Každý vedúci určitého útvaru dáva úlohy, pričom ide o urýchlenie špecializácie. Nevýhody: Jeden podriadený mal viac vedúcich, pričom mohlo dôjsť k protirečeniu príkazov a nedali sa plniť obsahovo a časovo.

Funkčná org. štruktúra má v porovnaní s líniovou organizačnou štruktúrou najmä tieto prednosti:

uplatňuje sa pri nej deľba práce a špecializácia práce v riadení a tým sa zväčšuje jeho kvalifikovanosť, čo umožňuje kvalitnejšie a rýchlejšie vykonávať zverené práce a prijímať rozhodnutia.

Líniovo-štábna organizačná štruktúra a obmedzený funkcionalizmus

Líniovo- štábna organ. kultúra tu sa zachovávajú oba princípy. Základom sú línioví vedúci, ktorý dávajú príkazy a útvary sú pomocné podriadené orgány. Pri líniovo - štábnej organizačnej štruktúre sa buduje riadiaci aparát t.j. jeho štábne útvary na jednotlivých stupňoch riadenia, na princípe funkčnej deľby práve. Výsledkom sú funkčne špecializované štábne útvary. Štábne útvary sú oddelené od rozhodovania, rozhoduje len líniový vedúci. Výhody: deľba práce, právo prikazovania.Nevýhody dochádza ku konfliktom a toto vytvára spomaľovanie a nedostatočnú flexibilitu.

Projektová koordinácia a projektová organizačná štruktúra

Pri projektovej koordinácii / obr. 38 str. 247/, ide o samostatný útvar organizačnej štruktúry- útvar zmocnenca vo vnútri podniku koordinátor riadi, aby sa plnili stanovené plány. Je prvým krokom k uplatneniu projektovej organizačnej štruktúry, určuje sa na koordináciu prác súvisiacich s vypracúvaním projektu, na ktorých sa zúčastňujú rozličné útvary, jeden, prípadne niekoľko pracovníkov - koordinátorov projektu, podriadených líniovému vedúcemu na príslušnej úrovni organizácie ( obr. str. 246). Túto formu možno využiť najmä vtedy, keď pracovný postup je jasný a známy a požiadavky na centrálne usmerňovanie a na zásahy z vyššej riadiacej úrovne nie sú veľmi veľké.

Projektová organizačná štruktúra je organizačné riešenie , pri ktorom sa z existujúcej organizačnej štruktúry organizácie vyčleňuje na účely projektu osobitná projektová zložka. Túto štruktúru možno použiť keď treba riešiť náročnú komplexnú jednorazovú úlohu, ktorá z hľadiska odbornej príslušnosti sa týka viacerých útvarov a je časovo obmedzená. Napr. inovačné projekty, veľké investičné celky a zložité výskumné úlohy, rozvojové programy a pod.

Výhoda- komplexnosť, nevýhoda: odkiaľ získať pracovníkov a čo po skončení projektu.

Základná klasifikácia metód rozhodovania

Metódy rozhodovania

Tvoria základ technológie prípravy rozhodnutí. Sú to:

Empirické metódy - sú veľmi rozšírené, sú založené na skúsenosti, delia sa na:

tradičné - empiricko-intuitívne (na základe skúseností a nápadov) a empiricko-analytické (okrem skúseností sa používajú aj iné nástroje - štatistika, účtovníctvo)

expertné - na základe zapojenia expertov do riešenia problému

Matematicko-štatistické - úlohy, ktoré sú algoritmizovateľné, významnú úlohu má operačná analýza

Heuristické metódy (ostatné) - patria sem metódy pre úlohy, ktoré sú nealgoritmizovateľné, tj. nemáme jasný problém, nie je jasný cieľ a najmä nemáme vopred stanovené pravidlá riešenia. Vedci sa však snažia hľadať možnosti na riešenie týchto problémov. Snažia sa pomôcť odborníkov, aby sa vyvarovali chýb, ktorých sa môžu dopustiť a tu sa používa analógia (podobnosť).

28.Klasifikácia typov organizačných štruktúr podnikov podľa druhov útvarov a usporiadania vzťahov medzi nimi

Útvary poznáme: líniové, líniové a špecializované, resp. dočasné komplexné tímy.

Vzťahy: vertikálne / vzťahy nadradenosti a podradenosti/ a horizontálne / predstavujú vzťahy kooperácie medzi nimi. Nie všetky organizačné štruktúry majú útvary a vzťahy.

Poznáme 3 základné skupiny štruktúry:

líniové

funkčné

kombinované.

Základom kombinovanej štruktúry je líniovo-štábna organizácia. Tá sa uplatňuje v určitej modifikovanej podobe:

-obmedzená funkčná organizačná štruktúra

-cieľovo-programové organizačné štruktúry.

29.Charakteristika základných vzťahov medzi útvarmi.

Vzťahy v organizačnej štruktúre medzi jednotlivými útvarmi, ako aj vnútri útvarov rozdeľujeme na 2 základné druhy:

1.vertikálne vzťahy, t.j. vzťahy nadriadenosti a podriadenosti

2.horizontálne vzťahy, predstavujúce vzťahy kooperácie medzi útvarmi.

Vertikálne môžeme rozdeliť podľa toho, medzi ktorými pracovníkmi vzniká vzťah nadriadenosti a podriadenosti, podľa toho rozoznávame:

líniové vzťahy a funkčné vzťahy.

Základom organizačnej štruktúry sú líniové vzťahy.

Horizontálne vzťahy medzi útvarmi majú charakter kooperácie a uplatňujú sa medzi rovnoprávnymi útvarmi organizácie na rovnakej organizačnej úrovni. Dôležité miesto a úlohu v organizačnej štruktúre majú vzťahy a integrácia líniových útvarov so štábnymi útvarmi. Dobrá spolupráca medzi nimi je podmienkou správneho fungovania organizácie.

Štábne útvary majú ešte: - metodicko-kontrolnú právomoc a vzťah,

rozhodovaco-prikazovaciu právomoc a vzťah

30. Cieľovo-programované organizačné štruktúry podniku - ich podstata a klasifikácia

Cieľovo-programové organizačné štruktúry sa zakladajú na systémovom prístupe k formovaniu organizačných štruktúr a hľadanie racionálnych vzťahov medzi prvkami. Vytvárajú sa dočasné komplexné útvary /skupiny/ na vypracovanie a realizáciu konkrétnych programov. Majú potrebnú právomoc, ktorou majú zvýšiť zodpovednosť za konečný výsledok práca, vytvoriť organizačné podmienky, pri ktorých sa uprednostňuje riešenie komplexných úloh-projektu .

Najznámejšími a najrozšírenejšími cieľovo - programovými organizačnými štruktúrami sú:

1. projektová koordinácia /určuje koordináciu prác v súvislosti s vypracovaním projektu. Koordinuje to jeden pracovník./.

2. projektová organizačná štruktúra /používa sa pri náročnej komplexnej jednorazovej úlohe, ktorá sa týka viacerých útvarov a je časovo obmedzená/.

3. maticová organizačná štruktúra. / ide o zjednotenie rozličných odborníkov do tímu, čím sa zabezpečí kvalita práce a rýchlosť jej vykonania./

31. Formálna a neformálna organizácia obr. č. 41 st. 253

Celkovú organizáciu tvorí spolu formálna a neformálna organizácia.

Formálna - dané vopred stanovené. Predstavuje vopred určené a pomocou určitej sústavy znakov vyjadrené jednotlivé stránky organizácie, t.j. ciele, štruktúru a procesy. Formálna organizácia je zakotvená v organizačných normách. Nevyhnutným predpokladom vzniku a fungovania každej organizácie je mať formálnu organizáciu, na to treba však vypracovať kvalitné organizačné normy a dodržiavať ich.

Neformálna predstavuje to, čo v organizácii existuje. Nie je plánovite určená. Môže vzniknúť vtedy ak sa na niečo zabudne pri vytvorení formálnej organizácie alebo vedome, aby sa nechal priestor na iniciatívu a neformálne vzťahy.

Podľa miery formalizácie poznáme:

1. byrokraticko-mechanický typ- tuho predpisový, tvrdo centralizovaný

2. adaptabilno-organizačný typ- vysoký stupeň adaptability /prispôsobivé, pružné/.

32. Podstata, význam a klasifikácia organizačných noriem

Každá organizácia musí mať vzťahy navonok s okolím v súlade s danou legislatívou. Musí byť upravená deľba práce a vzťahy vo vnútri organizácie ako aj správanie jednotlivých subjektov. Preto sa vytvárajú organizačné normy.

Predstavujú systém riadenia v danej organizácií. Býva rôzne členenie.

Podľa hierarchickej štruktúry- každý stupeň má organické normy. Jednotlivé stupne majú sústavu organizačných noriem.

Podľa druhového hľadiska - stanovy, zákony, organizačné poriadky, smernice, pokyny, postupy.

V organizačných normách sa používajú 2 základné spôsoby vyjadrenia: verbálné-slovné, neverbálne.

33. Organizačná štruktúra riadiaceho aparátu amerických firiem.

Na 1. mieste je výroba. Na 2. mieste v poradí činností je predaj. Na 3. mieste v poradí je zvyčajne financovanie.

Najdôležitejšími činnosťami vo firmách, ktorým spravidla zodpovedajú hlavné útvary, sú:

- riadenie výroby vrátane nákupu,

- riadenie predaja,

- riadenie financií vrátane finančných záznamov.

Východisková štruktúra riadiaceho aparátu americkej priemyselnej firmy:

Valné zhromaždenie- rada riaditeľov- prezident- finančný manažér -manažér predaja - výrobný manažér.

V mnohých firmách nemožno všetky činnosti riadenia začleniť do týchto útvarov, preto sa obvykle vyčleňujú, resp. zriaďujú ešte ďalšie odborné útvary riadiaceho aparátu. V niektorých firmách si prezident vytvára kolektívne orgány - výbory, či komisie, ktoré majú poradnú funkciu. Nejestvuje jednotná šablóna štruktúry riadiaceho aparátu amerických firiem.

34. Podstata, obsah a druhy plánovania a plánov podľa časového trvania a podľa objektov riadenia v podniku.

Obr. č.13 st. 149

Plánovanie je východiskovou funkciou manažmentu a ovplyvňuje ostatné manažérske funkcie. Úlohou plánovania je určiť budúci stav niečoho.

Obsah: Ide o proces prijímania rozhodnutí. Produktom plánovania je sústava plánov, ktoré sa odlišujú dĺžkou plánovacieho obdobia, rozsahom a stupňom podrobnosti spracovania.

Plánovanie delíme podľa rôznych hľadísk:

Podľa časového horizontu: majú rozličný horizont aj obsah; používa sa pojem - pyramída plánov tj. nižšie plány sa odvodzujú od vyšších plánov a nižšie plány naopak spätne pôsobia na vyššie plány

dlhodobé plány - veľké organizácie nemôžu bez neho existovať

strednodobé plány

krátkodobé plány - základ

Podľa objektov: objektom každého plánovania je organizácia, ale každý objekt sa člení na určité časti: plánovanie celkové a čiastkové - môžeme ich vymedziť podľa toho čo je predmetom plánovania - organizačné/hierarchické a podľa činnosti/funkčného hľadiska - plánovanie nákupu, výskumu, predaja, atď. - rozhodujúce dva druhy vzťahov - vertikálne vzťahy (vnútropodnikové plány sa odvíjajú od plánu podniku ako celku, ale aj nižšie plány ovplyvňujú vyššie plány) a horizontálne vzťahy (napr. plán nákupu súvisí s plánom výroby)

35. Kontrola a kontrolný systém. Druhy kontroly v podniku. Fázy kontrolného procesu.

Nevyhnutnou súčasťou manažmentu je kontrola. Kontrola úzko súvisí s plánovaním. Je tu priama a spätná väzba.

Kontrolu chápeme v širšom slova zmysle, t.j. nielen zisťovanie nejakého vzťahu, ale aj porovnávanie a vyvodzovanie záverov. Kontrola súvisí s informáciami. Kontrola súvisí aj s rozhodovaním.

Klasifikácia a druhy kontroly:

Vnútená kontrola - oddelený subjekt od toho, kto ju vykonáva - teda rozdiel v subjektoch, ale aj časový rozdiel - najprv sa niečo vykoná, potom kontroluje.

Samokontrola - ten, ktorý vykonáva prácu ju súčasne aj kontroluje - subjekt je jeden, časový rozdiel tu v podstate nie je. Súvisí so systémom riadenia, keď sa tí, ktorí prácu vykonávajú stotožňujú s cieľmi organizácie. Používa sa tu pojem - internalizácie - keď si človek osvojí záujmy skupiny/organizácie ako svoje.

Podľa pôvodu: -Vonkajšia

-Vnútorná - podľa stupňa - na úrovni vrcholového riadenie, na úrovni stupňov

Podľa toho čo sa kontroluje:Všeobecná,Špecifická

Podľa štádia:Predbežná,Priebežná,Konečná

Podľa opakovanosti:Pravidelná,Nepravidelná

Fázy kontrolného procesu

Obr. 23 str. 191

Vypracovanie cieľov/štandardov: tieto môžu byť ukazovatele, hodnotové, akosťou, použiť zmiešané spôsoby./

Meriame skutočný stav. Pritom meraní zároveň porovnávame skutočný stav a pritom porovnávaní môže byť rôzna základňa. Základňou je predovšetkým cieľ/štandard, ale môžeme porovnávať aj oproti minulosti, alebo môžeme porovnávať s inými organizáciami.

Meranie sa môže podľa zložitosti javov robiť rôznym spôsobom: môže to byť na základe osobného merania; na základe neosobného merania.Hodnotenie skutočného stavu - porovnávame ciele, skutočnosť, či sa úloha splnila, nesplnila, atď.

Významným nástrojom pre kontrolu je rozpočet.

36. Klasifikácia a druhy rozhodovacích procesov a rozhodnutí.

V rozhodovaní máme tieto prvky: problém, cieľ, subjekt rozhodovania, stratégia, podmienky rozhodovania.

Hľadiska členenia rozhodovania a rozhodnutí:

podľa informovanosti t.j. kto rozhodne, ktoré môže byť podľa istoty, neistoty a neurčitosti.

podľa postupu rozhodovania- programové / algoritmizované a nealgoritmizované/ a neprogramové /nie je vyjadrený presným modelom postupu/

podľa závažnosti - strategické, taktické, operatívne

podľa subjektu rozhodovania-individuálné, kolektívne

37. Štruktúra rozhodovacieho procesu z hľadiska časového priebehu /fázy rozhodovania/

Rozhodovací proces je postupný rad činností alebo fáz. , ktorým uskutočnením vznikne vyriešenie problému - rozhodnutie.

Fázy:

1.identifikačno-analytická- skúmanie systému a okolia za účelom objavovania a odôvodnenia problému a určenia cieľa riešenia problému

2. návrhová- ide o činnosti zber, analýza informácií a zhodnotenie situácie, hľadanie riešenia problému.

Výberové hodnotenie- ide o vlastné rozhodnutie, ktoré tkvie vo výber, odôvodnení a formulácie najlepšieho variantu rozhodnutia.

38. Empirické metódy rozhodovania- ich podstata a druhy.

Delia sa :

tradičné metódy. a/ empiricko-intuitívne-opierajú sa o skúsenosti a intuíciu rozhodovateľa

b/ empiricko-analytické- sa opierajú o skúsenosti a o informácií získaných na základe analýzy a zhodnotení faktov o skúmanom jave./účtovníctvo, štatistika/

expertné- získavanie názorov od určitej skupiny ľudí /expertmi na problematiku/.

39. Vymedzenie pojmu informácie z hľadiska účelu. Klasifikácia a druhy informácií

Pojem informácia nemá jednoznačné vymedzenie (jednotnú definíciu) - definícia sa spája s účelom informácie.

Často sa stretávame s 3 definíciami :

1. definícia sa spája s kvantitatívnou stránkou - informácie spájame s množstvom nejakých znakov a ich usporiadaním (napr. telegram - spočítanie slov - cena - nezaujímavý obsah) - syntaktická úroveň

2. a 3. definícia sa spája s kvalitatívnou stránkou - obsah znakov, čo je ich náplň - obsahová stránka; 2 druhy:

a) sémantická stránka (zmysel obsahu) - prináša nejakú správu/oznámenie;

b) pragmatická stránka informácie - pre manažment je to základné vymedzenie, pretože nám prináša určité vedomosti/poznatky, ktoré môžu poslúžiť pri riadení

Klasifikácia a druhy informácií:

Slúži na to, aby sme nadobudli prehľad o príslušnom jave, aby sme ho potom lepšie zvládli a využili.

Podľa obsahu - čoho sa to dotýka

ekonomické - ekonomické ukazovatele vyznačujú sa tým, že vyjadrujú ekonomickú realitu organizácie. Môžeme ich členiť na národohospodárske a podnikovo-hospodárske - obidva môžu mať ukazovatele globálne a čiastkové

neekonomické (napr. politické, vedecko-technické, medzinárodné)

Podľa pôvodu

externé - môžu byť z centrálnych orgánov alebo z ostatného okolia

vnútorné informácie - informovanosť pracovníkov vo vnútri organizácie

Podľa dôsledkov

taktické

operatívne

strategické

Podľa vzťahov k cieľu

potrebné na určenie cieľa

potrebné na realizáciu cieľa

slúžiace na kontrolu plnenie cieľa

Podľa významu dôležitosti

základné /rozhodujúce/

doplnkové

Podľa odôvodnenosti

prvotné /napr. doklady o jednotkách výroby, skladové karty, faktúry/

druhotné /odvodené/ zobrazujú objektívnu realitu

Podľa dokumentácie (využívajú sa nástroje ako je účtovníctvo, štatistika, atď.)

dokumentované- účtovníctvo, štatistika

nedokumentované

Podľa miery stálosti: fixné a premenlivé

40. Charakteristika informačného systému. Členenia a podsystémy informačného podniku.

Informačný systém sa niekedy pokladá za akýsi nervový systém organizácie.

Podstata, úlohy a vlastnosti informačného systému:

Chápeme informačný systém v užšom slova zmysle. Ide o informačný systém v určitej organizácii, ktorý vzniká na základe vonkajších a vnútorných vzťahov.

Hlavnou úlohou IS je zabezpečiť účinné riadenie organizácie. Z tejto hlavnej úlohy vyplývajú čiastkové úlohy IS. Čiastkové úlohy sú:

zabezpečenie prísunu informácií zvonka do organizácie a má zabezpečovať výstupy informácií iného charakteru

pripravenie potrebných informácií pre riadenie v danom systéme

poskytovanie informácií jednotlivým zložkám a pracovníkom organizácie

integrujúca úloha - spájanie jednotlivých zložiek

Vlastnosti IS:

flexibilita - má byť prispôsobivý

efektivita - je dvojakého charakteru - 1. vonkajšia - má pomôcť fungovaniu ostatných systémov (napr. podporovať predaj); 2. vnútorná - nemá byť príliš nákladný (má byť čo najlacnejší)

Obsahom IS je: práca s informáciami; priebeh informačného procesu/činnosti; priebeh informácií medzi zložkami systému; musí mať prvky hmotné a nehmotné/zmiešané a významnú úlohu majú ľudia a rôzne zariadenia.

Vzťahy medzi IS: medzi informáciami, medzi zložkami organizácie; prvkami;

Správanie IS: nemusí vždy poskytovať všetky informácie - podľa okolností

Členenie a podsystémy IS

Podľa formalizácie

formálny - ten, ktorý je vopred predpísaný/stanovený/dokumentovaný

neformálny - na základe osobných vzťahov

Základom každej organizácie je formálny IS. Aj neformálny IS má svoj význam. Tu platí pravidlo: keď ideme zhora nadol v organizácii znižuje sa podiel formálneho IS a zvyšuje sa podiel neformálneho.

Podsystémy formálneho IS:

organizačné/hierarchické - tak ako sa člení príslušná organizácia na rôzne stupňa, tak sa aj IS delí a vznikajú podsystémy IS; vzniká tak sústava podsystémov IS

funkčné - môže byť podľa 1. objektu a 2. subjektu - pomocou manažérskych funkcií (napr. podsystém pre plánovanie nákupu, pre kontrolu priebehu nákupu/výroby, atď.)

IS každej organizácie sa vyvíja a zdokonaľuje. Vývoj IS závisí predovšetkým od dvoch podmienok:

1. rozvoj IS sa musí prispôsobovať vývoju riadenia danej organizácie

2. samotný IS sa vyvíja, nielen po technickej, ale aj metodickej

41. Podstata stratégie a strategického manažmentu podniku a jeho fázy. Úrovne /hierarchia/ stratégie podniku. Poslanie podniku.

Základom stratégie je určenie dlhodobých cieľov. K tomu priraďujeme aj postup splnenia cieľa a prostriedky na splnenie cieľov.

Strategický manažment je plánovaný proces.

Strategický manažment je plánovaný proces, možno ho rozčleniť na tieto fázy - kroky:

1. vymedzenie poslania vrátane formulovania hlavných cieľov podniku

2. skúmanie externého a interného prostredia

3. výber dlhodobých cieľov, stratégie na úrovni podniku

4. vypracovanie spôsobu implementácie dlhodobých cieľov a stratégií

5. kontrola a hodnotenie plnenia stratégií.

Proces strategického manažmentu zahŕňa celý podnik. Úrovne strategického manažmentu:

Podľa hierarchií môžu byť tieto základne úrovne stratégií:

1.stratégia s viacerými podnikateľskými oblasťami/ obr. 16 str. 160

2.stratégia s jednou podnikateľskou oblasťou /Obr. 17 str. 161

3. funkčná stratégia

Poslanie podniku vyjadruje zmysel a účel aké má podnikanie. T.j. čo sa bude robiť a čo sa má docieliť. Úrovne /hierarchie/ stratégie podniku: obr. 15 str. 159

a/ predmet podnikania - definovanie; jeden druh alebo viacero druhov podnikania;

b/ stanovenie rámcových cieľov- čo chceme dosiahnuť

c/ filozofia podnikania

42. Skúmanie prostredia podniku, jeho obsah a vzťah k formulácii stratégie /analýza externého a interného prostredia/.

Nevyhnutným predpokladom úspechu podniku je, aby jeho stratégia bola v súlade s externým a interným prostredím.

1. Externé prostredie podniku jeho úlohou je odkryť potencionálne príležitostí a odkryť potencionálne hrozby

Druhy externého prostredia:

a) makroprostredie:

- medzinárodné prostredie

- makroekonomické prostredie (medzinárodné a vnútroštátne)

- politické a právne prostredie

- vedecko-technické prostredie

- sociálne prostredie

- demografické prostredie

- ekologické prostredie

b) odvetvové/konkurenčné prostredie

- zákazníci

- konkurenti

- dodávatelia

Pri analýze externého prostredia je dôležité prognózovanie.

Interné prostredie jeho úlohou je odkryť silné stránky podniku a odkryť slabé stránky podniku

Postup skúmania interného prostredia

určiť kľúčové interné faktory

hodnotiť kľúčové interné faktory

Prístupy k identifikácii strategických interných faktorov:

funkčný prístup k dezagregácii podniku (prostredníctvom jeho jednotlivých funkčných oblastí)

prístup k dezagregácii podniku na základe hodnotového reťazca, vypracovaného M.E. Porterom

43. Metódy výberu typu stratégie podniku /SWOT analýza, portfolie analýzy/

Preskúmanie externého a interného prostredia /profilu podniku/ umožňuje určiť rad príležitostí.

Strategická analýza, predchádza strategickej voľbe, je zložitý proces, ktorý znamená posúdenie každej príležitosti so zodpovedajúcimi cieľmi a tých zasa s hlavnými stratégiami.

Spôsob strategickej analýzy a strategickej voľby sa do značnej miery odlišuje podľa vývojového štádia podniku a podľa úrovne podniku, na ktorej sa uskutočňuje.

Na účely strategickej analýzy a strát voľby sa používajú rozličné metódy:

1. na úrovni podniku portfóliové analýzy, ktoré reprezentujú matica BCG a matica GE /BCG portfóliová matica spočíva na miere rastu na trhu a na relatívnom konkurenčnom prostredí. Matica je rozdelená na políčka: hviezdy, dojné kravy, psy, otázniky. GE matica sa usiluje prekonať obmedzenia BCG a je rozdelená na 9 políčok/.

2. na úrovni podnikateľskej jednotky najmä analýza SWOT. /skratka sú počiatočné písmená slova- silné stránky, slabé stránky, príležitosti, hrozby. Zakladá sa na logike, že efektívna stratégia maximalizuje silné stránky a príležitosti a minimalizuje slabé stránky a hrozby/.

44. Matematicko-štatistické a heuristické metódy rozhodovania

Matematicko-štatistické -sú algoritmizovateľné, dá sa presne kvantifikovať.

Heuristické - ostatné,- nealgoritmizovateľné, neprogramovateľné. Nemajú jasný problém, nie je jasný cieľ a nemajú stanovené pravidlá riešenia. Pomáha tu analógia - podobnosť. Hľadajú sa podobné znaky, štandardné vlastnosti.

Programovaná heuristická metóda strategického rozhodovanie je rozhodovacia analýza, rozhodovací strom a rozhodovacie tabuľky.

45. Druhy stratégií na úrovni podniku. Stratégie na úrovni podnikateľských jednotiek.

Vypracúvajú sa dlhodobé ciele, na rôzne časové obdobie. Stratégie na úrovni podnikov:

1.rastová/expanzívna - môže sa odlišovať

podľa predmetu podnikania - môžu byť takého varianty, podnikateľ sa zamerá na tú istú výrobu - rýchly rast; využije horizontálnu koncentráciu - tj. Rozširuje sortiment z rovnakého alebo príbuzného výrobku; uplatní vertikálnu koncentráciu - na seba nadväzujúce činnosti/produkty; diverzifikácia

podľa územia - rozširovanie vnútroštátne alebo medzinárodné

podľa zdrojov - vlastné zdroje, úvery, akvizície a fúzie resp. joint venture

2. stabilizačná- sa snaží udržať terajšie poslanie a ciele podniku bez významných zmien.

3. útlmová, ktorá sa delí na: stratégiu zvratu, stratégiu redukcie, stratégiu likvidácie

4. kombinovaná- využíva sa v podnikoch s mnohými podnikateľskými oblasťami - rozličnými výrobkami, skupinami zákazníkov a pod.

Stratégie na úrovni podnikateľskej jednotky- jej jadro tvorí rozhodovanie a rozhodnutie o tom, ktoré výrobky služby sa majú ponúkať na ktorých trhoch konkurovať akú technológiu uplatniť a aké investície sú na to potrebné. Obsahujú 2 rozhodnutia:

1.voľbu druhu konkurenčnej stratégie, ktoré sa delia na 3 základné druhy:

- stratégia nákladového vodcovstva

- stratégia diferenciácie

- stratégia špecializácie/ohniská/

2. voľba investičnej stratégie-týka sa rozsahu a druhu potrených zdrojov-ľudských a finančných.

46. Implementácia a kontrola v strategickom manažmente

Implementácia stratégie je jej plánovitá realizácia, či pretvorenie do strategickej akcie. Má dať odpoveď na to, čo je potrebné urobiť, aby sa plnili strategické ciele. Implementácia stratégie sa úspešne uskutočňuje v troch vzájomne súvisiacich fázach:

určenie napr. ročných cieľov - konkretizujú sa z hľadiska časového, obsahového, resp. sa upresňujú.

vypracovanie funkčných stratégií - dôležité horizontálna aj vertikálne väzby. Ide o:

marketingovú stratégiu

výrobnú /operačnú/ stratégiu

výskumno-vývojovú stratégiu

stratégiu ľudských zdrojov

finančnú stratégiu

3. vytvorenie špecifických politík - v každej funkčnej oblasti by sa mala ujasniť špecifická politika-usmernenie

Nevyhnutnou súčasťou strategického manažmentu je kontrola. Táto sa musí uskutočňovať priebežne aj po ukončení.

úlohy kontroly stratégií:

zisťovanie odchýlok v plnení stratégií a plánov

určovanie potreby korekcie v procese implementácie stratégií

47. Charakteristika a klasifikácia manažérov podľa rôznych hľadísk.

Pojem manažér sa vyskytuje v ziskových aj neziskových organizáciách. O výsledkoch organizácií rozhodujú práve manažéri, sú to osoby chápané v širšom slova zmysle a že manažéri sú všetci, ktorí ovplyvňujú ľudí, ovládajú ich. Pojem spájame s termínom manažment. (obr. 60, str. 330). Objekty - na 1.mieste je človek. K ovládaniu objektov používajú manažérske funkcie a každý manažér využíva tieto funkcie k dosiahnutiu cieľa. Poznáme - klasifikujeme ich podľa rôznych hľadísk:

podľa toho, v akých organizáciách pôsobia (ziskových, neziskových)

na akom stupni (prvo-druho-treťostupnový alebo vrcholný, stredný, prvostupňový)

akú úlohu hrajú, akú právomoc majú (generalisti- všeobecný manažér a špecialisti- špecializovaný)

48. Roly manažérov

Z pozorovaní manažérov v práci sa dospelo k poznaniu, že plnia niekoľko rozdielnych rolí. Rolou sa rozumie sústava systematicky navzájom súvisiacich a pozorovateľných správaní sa, ktoré patria k určitému povolaniu alebo postu.

Je stanovených 10 rôznych, ale navzájom súvisiacich rolí, ktoré sa zoskupujú do troch skupín:

1. Interpersonálne roly:

- manažér ako reprezentant organizácie / riaditeľ/

- manažér ako vodca /vedenie ľudí/

- manažér ako spojka / kontakty s pracovníkmi na rovnakej úrovni s inými pracovníkmi/

Interpersonálnymi rolami buduje manažér sieť interpersonálnych kontaktov.

2. Informačné roly: charakterizujú manažéra ako nervové centrum

- manažér ako monitor /sleduje prostredie a získava informácie/

- manažér ako rozširovateľ informácií / poskytuje podriadený informácie, ktoré nie sú schopní sami získať/

- manažér ako hovorca sa sústreďuje na externú komunikáciu

3. Rozhodovacie roly:

- manažér ako podnikateľ /má realizovať a zdokonaľovať riadenie/

- manažér ako riešiteľ vzniknutých porúch /tento robí korekciu a reakciu na vzniknutý problém/

- manažér ako alokátor zdrojov /stanovuje ciele, vedie ľudí, kontroluje/

- manažér ako vyjednávač. /vystupuje v mene organizácie a rokuje s inými org./

10 manažérskych rolí tvorí jeden integrovaný celok. Nijakú zo špecifických rolí nemožno od ostatných oddeľovať. Manažéri nevenujú každej role rovnakú pozornosť.

49. Podstata a obsah vedenia ľudí. Vývoj prístupov k vymedzeniu efektívneho vedenia ľudí.

Vedenie - je manažérskou funkciou. Podstata - ovplyvňovanie, vedenie iných ľudí.

Často spomínaná je v tejto súvislosti - právomoc. Právomoc -je formálna moc. Hlavné nástroje - je komunikácia, motivácia.

Vedenie má dva typy činnosti zamerané na:

na úlohy

na osoby

Vedenie má 3 prístupy:

prístup na základe určitých vlastností (charakteristík) vedúceho /vek, profil človeka, inteligencia, osobnostné vlastnosti, vzťah k úlohám, sociálne črty/

prístup zameraný na správanie sa vedúceho a sním súvisiace štýly správania sa (venovanie pozornosti úlohám, alebo človeku)

situačný prístup - komplexný prístup. Ten však nie je jednoznačný. Vedúci má byť prispôsobený podmienkam ochoty zmeniť situáciu.

50. Štýly vedenia ľudí založené na využívaní právomocí.

Štýl vedenia je vertikálny vzťah vedúceho k podriadeným jednotlivcom alebo ku kolektívu. Obr. 49 st. 277

Štýly vedenia ľudí založené na využívaní právomoci - uvádzajú sa 3:

- autokratický štýl - ide o vôľu vedúceho bez ohľadu na názory podriadených. Sám rozhoduje a očakáva splnenie úloh.

- demokratický štýl- ide o obojstrannú komunikáciu vedúci + podriadený. Vedúci je ústretový.

- liberálny, voľný štýl.- vedúci málo využíva svoju moc a podriadení sú voľní v konaní- sú nezávislí.

V súčasnosti sa uplatňujú predovšetkým posledné dva štýly vedenia. Používanie jednotlivých štýlov závisí od konkrétnej situácie.

51. Podstata motivácie a teórie motivácie. Základné skupiny teórie motivácie

Výkon pracovníkov a úspešné splnenie cieľov je výsledkom mnohých faktorov. Pracovný výkon závisí od motivácie, od schopností a od prostredia.

Motivácia je psychologický proces, ktorý ovplyvňuje vnútorné pohnútky, ktoré usmerňujú správanie človeka, čiže aktivizujú ho k činnosti s úmyslom dosiahnuť cieľ. Motivácia je sústava faktorov, ktoré spôsobujú, že ľudia sa správajú určitým spôsobom.

Všeobecný model motivácie - tvoria tri základné komponenty:

1.motív- vyvoláva

2. správanie orientované na cieľ- prináša

3. splnenie cieľa

Správanie človeka určujú vnútorné faktory a vonkajšie podnety. S motiváciou bezprostredne súvisí pojem motívu - vnútorná pohnútka určitého správania. Motívom sú najčastejšie pudy, inštinkty, túžby, potreby, záujmy, sklony, povinnosti...Motivácia má mnohodimenzionálny charakter.

Vonkajšie podnety sa označujú pojmom stimul.

Teórie motivácie sú zásobníkom poznatkov, z ktorého možno čerpať znalosti o psychologicko-sociálnych charakteristikách myslenia a správania sa ľudí.

Teória motivácie má 2 skupiny:

- teória potrieb /napr. Maslowova teória/

- teória motivačného procesu.

52. Maslowova teória motivácie

Obr. 55 st. 304

Nazýva sa teória hierarchie potrieb.

A. Maslow rozdelil potreby ľudí do piatich skupín:

- fyziologické potreby

- potreby bezpečia

- sociálne potreby

- potreby uznania

- potreby sebarealizácie.

Najprv sa musia uspokojiť potreby na nižších stupňoch, a až potom nasleduje a stáva sa aktuálne uspokojenie potrieb na vyššej úrovni.

Z tohto pre manažérov vyplýva, aby motivovali zamestnancov vypracovaním programu alebo praktík motivácie, ktoré majú uspokojiť vynárajúce sa alebo neuspokojené potreby.

53. Vymedzenie komunikácie, model komunikačného procesu a druhy komunikácie

Komunikácia je prostriedok, pomocou ktorého sa ľudia v organizácii spájajú na dosiahnutie spoločného cieľa.

Komunikácia je proces prenášania informácie od jednej osoby k druhej osobe.

Hlavné funkcie komunikácie : informačná, motivačná, kontrolná a emotívna.

Komunikácia má dvojaké poslanie: interné a externé.

Model komunikačného procesu má tieto hlavné prvky:

Myšlienka - zakódovanie- médium, kanál -príjemca - odkódovanie -porozumenie - spätná väzba

Druhy organizačnej komunikácie:

-formálna - delí sa na vertikálnu a horizontálnu

- obsahuje oficiálne správy

-neformálna- nie je oficiálne uznaná v organizácii

- môže byť cenným prínosom pre organizáciu.

54.Organizačná komunikácia a interpersonálna komunikácia. Príčiny a úloha komunikačného procesu

Organizačná komunikácia -jej úlohou je výmena informácií a prenos jej významu po celej organizácii.

Druhy organizačnej komunikácie:

1.formálna - ide o správy oficiálne v organizácii. Delí sa na vertikálnu / nadriadený a podriadený/ a horizontálnu / osoby rovnakého postavenia na tej istej organizačnej úrovni/

2.neformálna- nie je oficiálne uznaná v organizácii. Môže byť cenným prínosom pre organizáciu.

Organizácia potrebuje efektívnu komunikáciu obidvoma smermi.

Interpersonálna komunikácia spája jednotlivcov navzájom v tvárou v tvár. Formy sú od priamych príkazov až po príležitostné vyjadrenia. Jednotlivec môže zdokonaliť interpersonálnu komunikáciu využitím dvoch stratégií: otvorenosťou a spätnou väzbou.

Druhy:

1. Verbálna komunikácia- ústna -osobný rozhovor, skupinová diskusia, porada, telefonický rozhovor,-písomná - hlavnou prednosťou je jej podloženosť.

2.Neverbálna- znamená vysielanie a prijímanie správ nejakým iným médiom ako verbálnym.

Za najväčší problém komunikácie sa pokladajú poruchy v nej. Komunikačný proces môžu narušiť: vlastnosti odosielateľa, vlastnosti prijímateľa, vzťahy medzi vlastnosťami obidvoch, faktory prostredia.

Riadenie podniku znamená zabezpečiť splnenie 6 jeho základných funkcii. Sú to:

obchodná

finančná

ochranná

účtovnícka

riadiaca (administratívna) funkcia

predvídať

organizovať

prikazovať

koordinovať

kontrolovať

Funkcie

Riadenia

výrobná