The different structures, designs, and types of a business.

Estructura vs. diseño

La estructura considera la diferenciación, que es la división del trabajo de acuerdo con las actividades que deben ser desarrolladas, y por otro lado, la integración, que es la coordinación de dicha división de trabajo. Dicha estructura se visualiza a través del organigrama, el cual muestra las relaciones formales de autoridad, los canales de comunicación, los departamentos o divisiones y las líneas formales de responsabilidad. La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan.

Diseñar implica desarrollar o modificar la estructura de una organización. En el diseño organizacional es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:

*Especialización del trabajo

*Departamentalización

*Cadena de mando

*Ámbito de control

*Centralización y descentralización en la toma de decisiones

*Formalización

Diferenciación e Integración

Para poder alcanzar una misión de manera mas eficiente las organizaciones dividen el trabajo en tareas y las asignan a distintos trabajadores.

orden de trabajo genérica en edar

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De esta manera se consigue que los empleados se especialicen en ellas.

*Diferenciación: puede se horizontal o vertical.

- La diferenciación horizontal consiste en la división del trabajo en actividades y tareas en el mismo nivel de la organización. Puede ser "simple" o "compleja". A medida que aumenta la especialización se incrementa la diferenciación horizontal.

-departamentalización

-criterios para definir sectores

- La diferenciación vertical se refiere a la división del trabajo por nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando.

-estructuras planas y altas

*Integración: a la vez que una organización ejerce diferenciación debe integrar las actividades de una forma coordinada. Esta coordinación se denomina integración. Y es la principal responsabilidad de las personas que ocupan puestos directivos. Se puede conseguir la integración por medio de:

-formalización

- centralización de autoridad

- amplitud de control

- estandarización.

*Especialización: surge como consecuencia de la división del trabajo. (Ej.: especialización en la línea de montaje creada por Henry Ford). Describe el grado en que las tareas de una organización están divididas en trabajos independientes.

*Departamentalización: es la agrupación de las actividades o de los conjuntos de tareas que son similares o que poseen una relación lógica para estar juntas. Esta directamente relacionado con el tamaño de la organización y con la complejidad de las funciones. Características:

-en relación directa con el tamaño y la complejidad de las tareas

-se da a cualquier nivel jerárquico

-es diferente en cada organización

Criterios de interdependencias básicas: (los usan las organizaciones para seleccionar las bases de agrupación de puestos de trabajo y unidades o departamentos).

-Interdependencia del flujo de trabajo: las relaciones entre determinadas tareas de operaciones deben reflejar las dependencias mutuas naturales en el flujo de trabajo.

-Interdependencia de los procesos: la producción de un determinado bien o servicio demanda la realización de diversos procesos (producción, marketing, comercialización, entre otros). Determina que todas las personas vinculadas a una en particular, deben mantenerse juntas. (aprenden unas de otras).

-Interdependencia de escala: corresponde a las economías de escala. Es imprescindible la formación de grupos y no que cada sector posea su propio equipo. Esto estimula la especialización del proceso.

-Interdependencias sociales: corresponde a las relaciones sociales circundantes, no al trabajo.

Las bases de departamentalización se dividen en dos grandes grupos:

BASESUBDIVISIÓN

RESULTADO*Productos

*Clientes

*Zona Geográfica

OPERACIONES INTERNAS*Funciones

*Procesos

La departamentalización sobre la base de funciones internas se caracteriza por agrupar teniendo en cuenta las funciones o procesos.

Departamentalización por funciones:

Ventajas:

-es un método lógico y probado a través del tiempo

-los directivos defenderán las actividades básicas de la empresa

-alta especialización que consigue gran eficiencia en el desarrollo del trabajo

-simplifica la capacitación de los trabajadores

-estricto control en la parte alta de la organización

Desventajas:

-si sus operaciones están geográficamente dispersas, pueden no estar satisfechos los individuos de estas áreas

-los expertos pueden perder la visión global de la compañía

-dificultad al tener que coordinar departamentos distintos pero relacionados

-dificultad de adaptación a los cambios del entorno

-los directivos se vuelven tan especialistas que les cuesta desarrollarse en el todo de la organización

Departamentalización por procesos:

Ventajas:

-uso de tecnología especializada

-uso de personal con habilidades determinadas

-simplificación de la capacitación

-mayor control por parte de la alta dirección

Desventajas:

-la coordinación puede tener que pasar a niveles superiores para su resolución

-dificulta el desarrollo de directivos generales debido a la especialización

-responsabilidad concretada en la parte alta de la organización

La departamentalización basada en los resultados se caracteriza por mantener todos los procesos relacionados con el producto o servicio "bajo el mismo techo".

Departamentalización geográfica:

Ventajas:

-asignación de responsabilidad por la rentabilidad por zona o niveles inferiores

-estimula la participación en la toma de decisiones

-mejora la coordinación y comunicación en un zona, ya que se centran en las necesidades de ésta

-ahorro de los costos de transporte y plazos de entrega, cuando la producción también posea una base territorial

-favorece el desarrollo de directivos mas generalistas, al no estar tan especializados

-mas adaptables al entorno cambiante

Desventajas:

-se requieren directivos con capacidades y formación o experiencia; estro hace que los costos sean mayores, ya sea que se busquen en el mercado o se los forme en la organización

-la falta de directivos con habilidades limita el crecimiento de la organización

-duplicación del personal y recursos en algunas áreas: ventas, contabilidad, comercial y otras

-tanto la planificación como el control se tornan mas complejos, ya que al dotar a cada zona de participación en la planificación, luego hay que diseñar como se las va a controlar, en especial cuando el nivel de responsabilidad se encuentra en estratos inferiores

Departamentalización por clientes:

Ventajas:

-atienden las necesidades especificas de los clientes

-el cliente siente que hay alguien que lo contempla, que satisface sus necesidades

-adquieren destreza en el área del consumidor

-el nivel de responsabilidad y autoridad se baja a niveles inferiores, con lo cual los directivos aprenden a pensar en términos de éxito

-fácil adaptación a los cambios del entorno

Desventajas:

-duplicación del personal y recursos

-necesidad de contar con directivos que posean capacidades especiales en el área de los clientes

-dificultad de coordinar departamentos basados en clientes u otros factores ya que los primeros recibirán presiones de los directivos de clientes para poder satisfacer a los segundos

Departamentalización por productos:

Ventajas:

-permite el máximo uso de habilidades especializadas en cada producto

-permite el crecimiento y desarrollo de la organización

-fácil adaptación a los cambios del entorno

-facilita la coordinación entre las actividades funcionales relacionadas con el producto

-reduce el nivel de responsabilidad

-permite conocer cual fue la rentabilidad de cada producto

-desarrolla directivos mas generalistas

Desventajas:

-duplicación de personal y recursos, por lo tanto se duplican los costos

-se necesitan una planificación y un control mas exactos

-la toma de decisiones y el control en la cima de la organización deben ser muy estrictos para evitar que la empresa se desintegre

Organización matricial

Trata de maximizar las ventajas y minimizar las ventajas de la departamentalización por productos y funcional. Lleva a que la organización tenga dos tipos de estructura al mismo tiempo, en sentido vertical: se establecen los productos o procesos, y en sentido horizontal: las funciones que estos compartirán.

Ventajas:

-asignación de responsabilidad por las utilidades a un nivel inferior

-uso de las economías de escala, con lo cual se evita la duplicación de especialistas o de departamentos de staff

-rápida respuesta a los cambios del entorno y tecnológicos

-es buena cuando la empresa tiene diversidad de productos (no en exceso porque pierde las ventajas)

-se aprovechan el staff y los especialistas

Desventajas:

-perdida de tiempo para la coordinación

-conflictos cuando los recursos son escasos y ambos directivos deben disputárselos

-excesivo formalismo: se busca dejar todo por escrito para evitar malos entendidos

-doble autoridad

-si la autoridad se desequilibrase producen ineficiencias y ambigüedades de poder

-si el resultado no es el esperado, se dificulta la asignación de la responsabilidad en el nivel gerencial, ya que ambos directivos intentaran endilgársela mutuamente

Cadena de mando:

Se conoce con el nombre de cadena de mando o jerarquía a los niveles jerárquicos que van desde la cima de la organización hasta la base inferior. Hay tres conceptos relacionados con la cadena de mando:

-Autoridad: es el poder institucionalizado, inherente a un puesto administrativo, que tiene una persona para dar ordenes, tomar decisiones, etc.

-Responsabilidad: cuando a los diferentes integrantes de una organización se les da el derecho de realizar algo, también adquieren la obligación de hacerlo y de cumplirlo correctamente.

-Unidad de mando: cada individuo tiene que tener un único superior frente al cual responder para garantizar la línea de autoridad (Henry Farol, 14 principios)

Amplitud de control:

Es una manera de lograr la integración. Amplitud de control significa la cantidad de subordinados que puede un directivo supervisar de manera eficiente y eficaz. Esta relacionado con el nivel jerárquico, ya que a mediad que aumenta la jerarquía el numero de individuos para supervisar se reduce.

Los factores fundamentales que se deben tener en cuanta para tener una amplitud de control efectiva son:

-Capacitación de los subordinados: los subordinados bien capacitados requieren menos tiempo de su gerente, así como menos contacto con él.

-Claridad de la delegación de autoridad: si un gerente delega con total claridad una tarea bien definida, un subordinado bien capacitado podrá llevarla a cabo sin ningún problema, requiriendo el mínimo tiempo y atención del primero.

-Claridad de los planes: si los planes están bien definidos, quienes deben ejecutarlos cuentan con la autoridad suficiente y los empleados entienden lo que se espera de ellos, resultan operativos y la demanda por parte de los directivos será baja.

-Uso de estándares objetivos: para asegurarse del uso de la planificación, se deben haber diseñado el sistema de control y los estándares que serán medidos.

-Técnicas de comunicación: la eficiencia con que se usan las técnicas de la comunicación influye sobre la amplitud de la gerencia. También es importante que la retroalimentación se haga de la forma mas rápida y eficaz posible para evitar restarle tiempo al directivo.

-Cantidad del contacto personal necesario: esto influye en la cantidad de personas por supervisar.

Estructuras altas vs. estructuras planas

Estructuras altasEstructuras planas

*Larga cadena de autoridad*Corta cadena de seguridad

*Canales de comunicación muy largos*Canales de comunicación cortos

*Comunicación que se interrumpe con frecuencia *Comunicación que fluye por la jerarquía

*Toma de decisiones que puede tardar mucho*Toma de decisiones mas rápida

*Falta de motivación y estímulo, anulación de la creatividad e imaginación*Mayor motivación y estímulos aumentan la creatividad e imaginación; desarrollo personal

*Rápida comunicación entre superior y subordinado*La comunicación puede verse disminuida debido a la cantidad de personas que reportan al mismo individuo

*Control mas estricto*Desarrollan sistemas de planificación y control estrictos

*Todo esta formalizado, por lo tanto la resolución recae directamente sobre el supervisor*Aumenta el dialogo y la consulta cuando hay que ponerse de acuerdo para resolver alguna cuestión en particular

Centralización y descentralización

La toma de decisiones puede ser centralizada, con la autoridad concentrada en la cima de la jerarquía, o descentralizada, con la autoridad en el nivel mas bajo de ésta.

Centralización:

Ventajas:

-trato igualitario a los clientes, empleados y tareas

-visión amplia de l a organización

-garantizar la permanencia de la organización en épocas de crisis

Desventajas:

-aumenta la desmotivación del trabajador

-dificulta el desarrollo de directivos

-lentitud de adaptación a los cambios del entorno

-lentitud en la toma de decisiones

-decisiones que pueden estar desacertadas

-falta de responsabilidad del ejecutante por la decisión tomada por el nivel superior

Descentralización:

Ventajas:

-las decisiones son tomadas por quienes conocen el problema, los procesos y los productos

-rapidez en la toma de decisiones

-desarrollo de directivos, ya que aprenden a conocerlas a otras partes de la organización

-aumentan la motivación y la satisfacción en el puesto de trabajo

-mayor facilidad de adaptación a los entornos dinámicos

Desventajas:

-mayores costos de capacitación y preparación de los directivos

-enseñar a delegar

-se pueden perder los objetivos de la organización

-sistemas de planificación y control mas sofisticados

Factores que influyen en la centralización y descentralización:

VentajasDesventajas

*épocas de crisis o situación comprometida de la empresa*empresa geográficamente dispersa, o búsqueda de la diversificación de productos o clientes

*entornos estables*entornos dinámicos

*los directivos de niveles inferiores carecen de los conocimientos globales y de los objetivos*los directivos están preparados para la toma de decisiones

*habiendo estado descentralizada, existe pérdida de confianza en los directivos de los niveles inferiores*se buscan decisiones rápidas, mas justas, cuya implementación depende de los directivos de niveles inferiores

*las decisiones por tomar e implementar sin muy significantes*la empresa esta preparada para permitir que los niveles inferiores aprendan a tomar decisiones y a asumir responsabilidades

Formalización

Consiste en la fijación por escrito de pautas que describen el comportamiento esperado de los empleados. Las organizaciones, normalmente, elaboran manuales de trabajo, descripciones y otros documentos que guían el comportamiento de los individuos.

Situaciones que afectan a la formalización:

Disminución de la formalizaciónAumento de la formalización

*capacidad de los individuos de tomar decisiones por si solos*la dirección establece que los individuos no tienen la capacidad de tomar decisiones

*los empleados tienen información, conocimientos, habilidades y están preparados para actuar solos*los empelados carecen de información, conocimientos y habilidades

*entornos dinámicos e inciertos*entornos estables y ciertos

*organizaciones flexibles*organizaciones mas rígidas

*las tareas no permiten la formalización*tareas rutinarias sencillas

*los individuos tienen discreción sobre su trabajo

Estandarización

Implica establecer patrones de referencia en cuanto a procesos, materiales y materias primas, recursos humanos y productos finales. Supone dar las instrucciones o lineamientos de cómo producir.

Enfoque contingente para el diseño organizacional

Contingencia: algo eventual o incierto, que puede no suceder

Este enfoque destaca que no se puede seguir un único modelo para alcanzar la eficacia organizacional. Sin embargo si se pueden establecer dos modelos genéricos de diseño: orgánico o mecanicista (Burns y Stalker). La teoría explica una relación funcional entre las condiciones del ambiente (variable independiente) y las técnicas administrativas (variable dependiente).

*Estructura mecanicista:

-puestos de trabajo: simples, rutinarios, especializados

-estandarización de procesos

-mayor confianza en las reglas y procedimientos formales

-departamentalización

-larga jerarquía

-sistema simple de control (mecanismo principal: supervisión directa)

-transmisión de información de manera descendente

-toma de decisiones limitada en niveles inferiores

-se basa en la teoría clásica

-intenta eliminar la ambigüedad, el juicio humano y diferencias de personalidad de individuos

*Estructura orgánica:

-flexible

-no siempre hay gran división de trabajo

-empleados fuertemente capacitados

-escasa supervisión directa

-mayor confianza en las comunicaciones

-se basa en la teoría de las relaciones humanas

La forma mecanicista de organización sería la mas optima en condiciones ambientales estables, mientras que la orgánica es mas apropiada para contextos de cambio e innovación.

Estrategia y estructura

La estrategia es el fin y la estructura el medio para alcanzarlo. Si la estrategia que sigue la organización es de innovación, la estructura tendrá que ser flexible, de baja formalización y amplitud de control, con empleados preparados y capacitados para que pedan tomar decisiones, y se buscara trabajar en equipo. Si la estrategia es de minimizar los costos habrá una mayor especialización para evitar la perdida de tiempo en pasar de una tarea a otra, se procurara limitar la amplitud e control de los directivos, existirán una gran formación de comportamientos y otras características propias de una estructura mecánica.

Tecnología y estructura

La tecnología y la estructura son variables que influyen en las características de la organización. La tecnología incluye maquinarias, habilidades, experiencia, conocimientos, herramientas, técnicas, procedimientos, actividades. Woodward intento demostrar como las estructuras de las organizaciones se adaptaban a la tecnología que tenían en uso. Clasifico a la producción en tres categorías: unitaria, masiva y de proceso.

-producción unitaria: es aquella que satisface a los pedidos específicos de los clientes

-producción masiva: es la fabricación en grandes cantidades y todos los clientes reciben el mismo producto

-producción de proceso: es la elaboración de materiales o artículos basada en el peso o el volumen

Principios que sugieren la influenza que la tecnología ejerce sobre el diseño de la organización:

*Cuanto mas compleja es la tecnología mayor es el número de personal requerido y mayores también los niveles de gerencia.

*Cuanto mas compleja es la tecnología mayor es el numero de personal de apoyo administrativo que se requiere.

*El área de control de los gerentes de primer nivel aumenta cuando se pasa de sistemas de producción por unidad a los masivos y disminuye cuando e pasa de estos a los de procesos.

El tamaño y la estructura

Las empresas grandes están estructuradas de manera diferente con respecto a las primeras. Las empresas grandes necesariamente deben poseer una división del trabajo, staff de profesionales, numerosas reglas y reglamentos, sistemas de control, de innovación y recompensas. Las empresas pequeñas son mas informales, tienen poca división del trabajo, pocas reglas y reglamentos, un staff de profesionales y empleados pequeño.

El tamaño afecta a una organización cuando de pequeña pasa a ser mediana o grande; implica un cambio sustancial en su estructura.

Según Mintzberg:

a)la necesidad de especialidades adicionales ocurre con mayor frecuencia en organizaciones grandes

b)una gran organización puede añadir una nueva especialidad a un costo menor que una pequeña

c)mientras que los departamentos de la organización crecen en tamaño, la presión para subdividirse se origina. Un departamento se agranda hasta tal punto de que los gerentes no pueden controlarlo eficientemente; con respecto a este punto, los subgrupos se dividen en nuevos departamentos

d)finalmente, se necesitan niveles jerárquicos para mantener el control sobre el gran numero de personas

Las grandes organizaciones son asociadas a las siguientes características:

*aumento del numero de supervisores (vertical)

*mayor numero de trabajos y departamentos (horizontal)

*incremento de la especialización de funciones y de las habilidades

*mayor formalización

*mayor descentralización

*menor porcentaje de altos administrativos

*mayor porcentaje de técnicos y profesionales del staff

*mayor numero de comunicación escrita y de documentación

Incertidumbre del entorno y estructura

Los entornos pueden ser estables o dinámicos, simples o complejos.

Cuando el entorno es mas estable hay menor incertidumbre y cuando es mas dinámico sucede lo contrario.

Cuanto mas simple es el entorno la estructura será mas mecánica, en cambio si hay mayor complejidad la estructura será mas orgánica.

Actualmente las organizaciones son mas orgánicas porque necesitan responder a los cambios que se producen en el entorno con más rapidez.

Diseños organizacionales

Están definidos en función al tamaño, la tecnología y el entorno.

Estructura simple

organización plana

baja complejidad

poca formalización

autoridad centralizada en una sola persona

amplitud de control

trabajo sin división estricta

pequeña jerarquía directiva

cuerpo flexible de empleados

el staff de apoyo normalemete es contratado

Estructura burocrática

especialización en departamentos (especialización horizontal)

mas niveles jerárquicos (especialización vertical)

mas formalizadas

mayor uso de los reglamentos

autoridad legitimada

*Burocracia funcional: se basa en una departamentalización por funciones, es decir que se agrupa por especialidades similares o relacionadas.

*Burocracia maquinal: cuenta con tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y repetitivas que requieren de un mínimo de habilidad y preparación.

*Burocracia profesional: formada por un grupo de especialistas profesionales que realizan trabajos complejos.

*Burocracia divisional: formada por unidades semiautónomas acopladas por una estructura administrativa central.

Organización por proyecto

individuos asignados a proyectos

cada proyecto reúne a un grupo de especialistas

Estructuras flexibles

adaptables a los cambios del entorno y a la tecnología

toma de decisiones rápida

Holdings

formada por unidades o divisiones de negocios descentralizadas e independientes

cada una posee sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias

orientadas al mercado

Organizaciones innovadoras

se combinan expertos de distintas áreas para formar equipos de proyecto ad hoc

base matricial

orientadas a servir clientes o a la empresa en si misma

buscan la solución a un problema planteado

Internet y la estructura de las organizaciones

E- business

El e-business consiste en el uso de internet para transformar los procesos de negocios tradicionales y hacerlos mas eficientes. Una de las tareas principales del e-business es integrar las distintas actividades, funciones o departamentos que antes trabajaban separadas, también conecta clientes, socios y proveedores mas allá de vender bienes y servicios. Las principales razones que generan el desarrollo del e-business son:

-la velocidad con que se realizan los negocios

-el hecho de que las fronteras estén desapareciendo

-las crecientes expectativas respecto de las soluciones que ofrece la tecnología

Intranet

Consiste en un sistema de aplicación en línea exclusivamente interna a través del cual es posible

contactarse entre empleados y tener acceso a información útil.

Tecnología inalámbrica en las organizaciones

La mayoría de las compañías esperan ser mas eficientes utilizando esta tecnología para sus

procesos internos. El uso de aparatos inalámbricos permite: mayor velocidad en los procesos, mayor productividad y mayor eficiencia en costos.

E-goverment

Es la integración de los distintos organismos de gobierno y de sus diversas operaciones a través de internet para interactuar activamente con los ciudadanos.