MANAà ½MENT
Podstata a významy (chápanie pojmu) manaà ¾mentu.
Manaà ¾ment = riadenie organizácii fungujúcich v podmienkach trhového hospodárstva.
Významy (chápania) manaà ¾mentu:
ako praktická ÃÂinnosà ¥ (dosiahnutie nejakého cieþa, pouà ¾ÃÂvaný u PO aj FO + vláda)
ako sústava poznatkov - teória ÃÂi vedná disciplÃÂna
ako osobitá skupina þudà- manaà ¾Ã©ri
Manaà ¾ment moà ¾no charakterizovaà ¥ ako sústavu princÃÂpov, metód a postupov , ktoré manaà ¾Ã©ri pouà ¾ÃÂvajú pri výkone svojej profesie.
Podstata teórie manaà ¾mentu predstavuje:
naakumulované a usporiadané poznatky o princÃÂpoch, metódach a postupoch riadenie
Znaky teórie manaà ¾mentu:
praxeologickosà ¥
interdisciplinárnosà ¥ (rôzne vedné disciplÃÂny)
internacionalizácia (bez ohþadu o akú civilizáciu ÃÂi kultúru ide)
Spôsoby vysvetþovania (smery) teórie manaà ¾mentu:
procesný, resp. funkÃÂný
behavioristický
rozhodovacÃÂ
informaÃÂný
matematický
empirický
2. Systémy manaà ¾mentu vo svete a základné rozdiely medzi nimi.
Manaà ¾ment vznikov v USA Amer. manaà ¾nent vzrástol po druhej svetovej vojne a jeho teória sa vracia k poznatkom predstaviteþov klasickej a neoklasickej à ¡koly manaà ¾mentu. Silnou stránkou amer. priemyslu sú poÃÂÃÂtaÃÂe a priem.
výroba uplatà Âuje napr. pruà ¾nú automatiku a robotiku, logistiku. Záp. Európa a Japonsko prebrali americkú technológiu.
Amerika a Európa mali spoloÃÂný civilizaÃÂný základ = jeden manaà ¾ment vo svete = západný manaà ¾ment = americko-európsky,
Východná ÃÂzia - Japonsko vyuà ¾ÃÂvali poznatky zo západného manaà ¾mentu, japonci sa và ¡ak usilovali vytvorià ¥ manaà ¾mentu spoÃÂÃÂvajúci na ich tradÃÂcii, kultúre. Vznikol tak nový systém manaà ¾mentu vo svete = japonský manaà ¾ment ktorý si osvojovali aj iné ázijské krajiny.
Základné rozdiely: 1. úloha à ¡tátu (v Amerike liberalizmus, v Japonsku znaÃÂná angaà ¾ovanosà ¥ à ¡tátu v ekonomike)
2. podstatné rozdiely v koncepcii Japonského a amerického systému (americký, resp. západný manà ¾.- spoÃÂÃÂva vo vedeckej a skúsenostnej problematike, pragmatickosti; japonský sa usiluje oslovià ¥ celého ÃÂloveka, nielen svetom jeho skúsenosti a rozumu, ÃÂÃÂà ¾e svetom múdrosti ale i svetom sociálnym, morálnym, estetickým a citovým
3. Klasifikácia hlavných koncepcià(à ¡kôl) a smerov amerického manaà ¾mentu
Hlavné prÃÂstupy, resp. à ¡koly ÃÂi koncepcie teórie manaà ¾mentu mÃ´à ¾eme rozdelià ¥ do skupÃÂn:
tradiÃÂná (klasická) teória manaà ¾mentu,
behavioristická (neoklasická) resp. teória medziþudských vzà ¥ahov ,
nová (moderná) teória manaà ¾.
pragmatický ( empirický) prÃÂstup k manaà ¾.
4. Teória medziþudských vzà ¥ahov (behavioristická, resp. neoklasická teória manaà ¾mentu pred a po II. svetovej vojne
20 - 30 roky min. storoÃÂia
Behavioristické vedy sú základom tejto teórie a zdôrazà Âujú pri à ¡túdiu organizácii psychologicko- sociologickú stránku. Predstavitelia sú uà ¾ psychológovia i sociológovia, uà ¾ sa nezaoberali strojmi, ale þudským faktorom pretoà ¾e ÃÂlovek má motÃÂvy, ciele, správanie, problém spolupráce a konfliktov, skupinové správanie, sústredenie sa na ÃÂloveka - komplexné posudzovanie.
Predstavitelia : Mary Parker Follettová- odôvodnila nevyhnutnosà ¥ vedeckého skúmania psychologických aspektov riadenia.
Zaklad. Elton Mayom sformuloval základné poznatky:
firmu nepokladal len za technický a ekonomický systém, ale aj sociálny systém (základ takýchto organizáciàtvoràþudský faktor)
nemoà ¾no obchádzaà ¥ và ¡etko cez peniaze - etika
ÃÂlovek je nielen ekonomicky ale aj psychologický faktor, motivujú ho nielen ekonomické stimuly, ale aj sociálne a psychologické faktory
produktivita závisàod spokojnosti
vniesli do manaà ¾mentu úlohu neformálnych vzà ¥ahoch
vedúci má maà ¥ nielen odbornú spôsobilosà ¥, ale aj sociálnu spôsobilosà ¥
myà ¡lienka nahradenie à ¡týlu vedenia þudà(uplatnià ¥ tkzv. demokratický princÃÂp = participatÃÂvny = zapojià ¥ þudÃÂ)
Odlià ¡nosti japonského manaà ¾mentu od amerického manaà ¾mentu
Americký je zaloà ¾ený na vedeckej a skúsenostnej racionalite a na pragmatickosti.
Japonský manaà ¾ment sa opiera do znaÃÂnej miery o princÃÂpy tradiÃÂného riadenia.
Rozdiely medzi japonským a americkým manaà ¾mentom
Japonský manaà ¾ment: kolektivizmus, celoà ¾ivotné zamestnanie, mzdový systém zaloà ¾ený na veku, postup závislý od veku, systém riadenia, kolektÃÂvne rozhodovanie a zodpovednosà ¥, postupné zmeny na základe zlepà ¡ovania, vertikálne organizované odbory.
Americký manaà ¾ment: individualizmus, krátkodobé zamestnanie, striedanie zamestnania
Znaky:
Americký systém manaà ¾mentu | Japonský systém manaà ¾mentu |
1.individualizmu | 1. kolektivizmus |
2.krátkodobé zamestnania | 2.celoà ¾ivotné zamestnanie |
3.mzdový systém, zaloà ¾. na schopn.a výkonoch | 3. mzdový systém zaloà ¾ený na veku |
4. osobný postup závislý od schopnostà| 4.osobný postup závislý od veku |
5.segmentovaný záujem o zamestnanca | 5.celoà ¡tátny záujem o zamest. ako o ÃÂloveka |
6. systém riadenia "top-down" | 6. systém riadenia"bottom-up",t.,j ringi syst |
7.tendenica k decentralizácii právomoci | 7. tendencia k centralizácii právomoci |
8.individuálne rozhodovanie | 8. kolektÃÂvne rozhodovanie |
9.individuálna zodpovednosà ¥ | 9. koletÃÂvna zodpovednosà ¥ |
10. explicitné kontrolné mechanizmy | 10.implicitné kontrolné mechanizmy |
11. zásadné inovaÃÂné zmeny | 11. postup. zmeny na zákl. neustáleho zlepà ¡. |
12. horizontálne organizované odbory | 12.vertikálne organizované odbory |
6. Empirizmus v americkom manaà ¾mente po II. svetovej vojne.
V americkom manaà ¾mente je rozà ¡ÃÂrený empirický (pragmatický) prÃÂstup zaloà ¾ený na analýze, zhodnotenàa zovà ¡eobecnenàkladných i záporných skúsenosti manaà ¾Ã©rskej praxe.
Empirizmus - sústava poznatkov o jednotlivých problémov na ktoré sa sústreÃÂujú manaà ¾menti na základe svojich skúsenostÃÂ.
Peter F. Drucker: ovplyvà Âoval manaà ¾ment nielen v USA, ale aj vo svete po 2. sv. vojne, profesor, poradca domácich a zahraniÃÂných firiem, obohacoval oblasà ¥ manaà ¾mentu. Jeho názor: koncepcia manaà ¾mentu nikdy nebude exaktnou vedou, ale umenÃÂm. Kvalitu manaà ¾mentu moà ¾no posúdià ¥ len na základe výsledku firmy. Formuloval základné ÃÂinnosti, ktoré by mal vykonávaà ¥ manaà ¾Ã©r (stanovenie cieþov, organizácia práce zaloà ¾ená na rozdelenàÃÂinnostÃÂ, motivácia a komunikácia, meranie a hodnotenie, kvalifikaÃÂný rozvoj pracovnÃÂkov) je tvorca "riadenia podþa cieþov"
tÃÂmovosà ¥, veþkú váhu prikladal inovaÃÂnosti, úvahy o formovanàmanaà ¾mentu pre 21. St.
Názory a odporúÃÂania empirikov zaoberajúcich sa stratégiou, podnikovou kultúrou a manaà ¾Ã©rmi v 80 rokoch (potreba pestovaà ¥ strategické myslenie a konanie. Autori zhrnuli strategické myslenie a konanie do "3C" (committement, competence, consistency - spolupatriÃÂnosà ¥, podpora schopných, súdrà ¾nosà ¥). Strategické myslenie a konanie má sa sústredià ¥ na: customers, competitors, company - zákaznÃÂkov, konkurentov, vlastný podnik. V tomto obdobàvzniká trend venovaà ¥ osobitú pozornosà ¥ stratégii a podnikovej kultúre. Niektoràautori osobitne skúmajú náplà  ÃÂinnostàmanaà ¾Ã©rov
Názory a odporúÃÂania analyzujúce v 80.rokoch úspeà ¡né firmy
Názory a odporúÃÂania pragmatikov, ktoràanalyzovali úspeà ¡né firmy v 80. rokoch: Pragmatizmus v manaà ¾mente T.J. Petersa a R.H. Watermana, Peters a R.H. Waterman: In Search of Excelence: Lessons from Americas Best Rn Companies (hþadanie dokonalosti - lekcie najlepà ¡ie riadených amerických firiem z r. 1982) = vznikla na základe analýzy výsledkov úspeà ¡ných amerických firiem
Charakteristické znaky (vlastnosti) úspeà ¡ných spoloÃÂnostÃÂ: zaujatosà ¥ resp. sklon pre ÃÂinnosà ¥ (aktÃÂvne konaà ¥), byà ¥ blÃÂzko k zákaznÃÂkovi (spojenie so zákaznÃÂkom), autonómnosà ¥ a podnikavosà ¥, zvyà ¡ovanie výkonnosti (produktivity) prostrednÃÂctvom þudÃÂ, drà ¾aà ¥ sa hodnôt (cieþov) firmy, drà ¾aà ¥ sa toho ÃÂo firma pozná a vie drà ¾aà ¥ sa "à ¡trikovania", jednoduchá organizaÃÂná forma a malý aparát, simultánne spojenie pevných a voþných stránok riadenia (umenie spojovaà ¥ riadenie "s pritiahnutou i voþnou uzdou")
TradiÃÂný japonský manaà ¾ment a jeho transformácia
Budhizmus - prekonanie "Ja"; à intuizmus - orientácia na spoloÃÂný pôvod a na rodokmeà Â
Harmónia - zlepà ¡ovanie medziþudských vzà ¥ahov
Vznik.: 1868 kedy zaÃÂÃÂna Meidà ¾i - éra cisára, zaÃÂÃÂna doba industrializácie,
Na vývoji japonského manaà ¾mentu sa podieþala najmä japonská vláda.
Hlavné zdroje japonského manaà ¾mentu: tradÃÂcie, etika krajiny, veda západných krajÃÂn.
Základné znaky japonského manaà ¾mentu : kolektivizmus, skupinová etika, celoà ¾ivotné zamestnanie.
Pri japonskom manaà ¾mente podnikov sa uvádzajú 3 základné tradiÃÂné znaky (z knihy) týkajúceho sa:
celoà ¾ivotného zamestanania,
odmeà Âovania a sluà ¾obného postupu,
postavenia odborov.
Transformácia: spomalený vývoj Japonska po krÃÂze, nevyhnutnosà ¥ naÃÂalej sa orientovaà ¥ na þudÃÂ, bolo nutné zvÃ½à ¡ià ¥ úlohu jednotlivca,
Vzniká potreba vytváraà ¥ tri systémy zamestnanÃÂ: celoà ¾ivotné zamestnanie, doÃÂasné, na ÃÂiastkový úväzok. Vo väÃÂà ¡ej miere je nutné vyuà ¾ÃÂvaà ¥ vonkajà ¡ie zdroje zamestnania, menàsa odmeà Âovanie podþa veku a zavádza sa odmeà Âovanie podþa zásluh, mladá generácia má iný prÃÂstup k zamestnaniu.
8. "Vedecké" riadenie (taylorizmus, fordizmus, batizmus).
Vedecké riadenie sa zameriava na racionálnu prÃÂpravu a racionálne vykonávanie výrobných a obsluà ¾ných procesov na najnià ¾à ¡ÃÂch úrovniach podniku, podþa toho sa nazýva aj inà ¾iniersky prÃÂstup. Stredobodom pozornosti je ÃÂlovek, výroba a stroj.
Taylorizmus:
Základy vedeckého riadenia poloà ¾il Frederick Winslow Taylor- zameral sa na skúmanie ÃÂlovek predovà ¡etkým ako objektu riadenia, t.j. na moà ¾nosà ¥ zvÃ½à ¡ià ¥ úÃÂinnosà ¥ práce robotnÃÂkov. Vypracoval metódu normovania práce, za dôleà ¾ité povaà ¾oval motiváciu robotnÃÂkov. UÃÂenie a obsah taylorizmu vyjadrujú à ¡tyri princÃÂpy:
vytvorenie skutoÃÂnej vedy o riadenÃÂ,
vedecký výcvik robotnÃÂkov,
vedecký výcvik a zdokonaþovanie robotnÃÂkov,
ÃÂo najpriateþnejà ¡ia spolupráca vedúcich s robotnÃÂkmi.
Fordizmus:
Inovácie v organizácii a riadenàpriemyselnej veþkovýroby uplatnil Henry Ford- fordizmus. Sú to tri druhy inovácii, a to : hromadná, technická normalizácia a pásová výroba.
Batizmus:
Skúsenosti fordizmu sa stali vzorom pre TomÃ¡à ¡a Baà ¥u a rozà ¡ÃÂril ÃÂs. verziu vedeckého riadenia firmy ÃÂÃÂm vznikol batizmus.
9. Teória "administratÃÂvneho" riadenia H. Fayola a jej vývoj.
Henri Fayol- praktik
Riadià ¥ podnik znamená zabezpeÃÂià ¥ splnenie 6 základných funkciÃÂ.
Fayol: nezaujÃÂmal sa o robotnÃÂka, ale firmu ako celok. Iný objekt skúmania metóda skúmania, zovà ¡eobecà Âoval svoje skúsenosti. Dôleà ¾ité: vrcholové vedenie, zovà ¡eobecà Âovanie skúsenostÃÂ. PrÃÂnosy: formuloval základné ÃÂinnosti, ktoré má firma vykonávaà ¥. Jeho prÃÂnos zdôraznil nevyhnutnosà ¥ riadenia, venovaà ¥ osobitnú pozornosà ¥ organizovaniu, pokúsil sa vymedzià ¥ ÃÂo riadenie, ÃÂo je funkcia riadenia z toho vzniklo "administratÃÂvne riadenie". Obsah riadenia vymedzil pomocou piatich prvkov ÃÂinnostÃÂ, ktoré predstavujú manaà ¾Ã©rske funkcie: predvÃÂdanie, organizovanie, prikazovanie, koordinovanie, kontrola. Osobitnú pozornosà ¥ venoval organizovaniu. Vymedzil 14 princÃÂpov organizovania, napr. jednotnosà ¥ riadenia - podriadenie len jednému vedúcemu a decentralizácia riadenia.
�
10. Byrokratický model organizácie Maxa Webera
Max Weber: sociológ, venoval veþkú pozornosà ¥ otázke morálky a trhového hospodárstva, skúmal spoloÃÂnosà ¥ ako celok, snaà ¾il sa sformulovaà ¥ urÃÂité princÃÂpy pre racionálne fungovanie kapitalistickej spoloÃÂnosti, pouà ¾ité aj pre fungovanie firiem. Pri vypracovanàsvojich názorov pouà ¾ÃÂval metódu abstrakcie na rozdiel od predchádzajúcich autorov: na základe poznatkov formuloval svoje princÃÂpy, oprel sa o pruà ¡iacke (bol Nemec) skúsenosti a oznaÃÂil ich ako byrokratický model, v jeho vnÃÂmanànieÃÂo pozitÃÂvne.
PrincÃÂpy:
ÃÂinnosà ¥ organizácie treba rozÃÂlenià ¥ na sústavu ÃÂiastkových ÃÂinnostÃÂ, lebo len tak mÃ´à ¾eme vedieà ¥ ÃÂO treba vykonávaà ¥
hierarchická à ¡truktúra a autorita, vedúci formálne ale aj neformálne autorita- vyplýva nadriadenosà ¥, podriadenosà ¥.
kaà ¾dá organizácia musàmaà ¥ sústavu pravidiel
neosobné, formálne správanie sa vedúcich
na funkciu treba kvalifikovaného pracovnÃÂka
poznávacàprÃÂstup, ÃÂloveka prirovnáva k motoru stroju
11. Rozhodovacàa matematický prÃÂstup k manaà ¾mentu
rozhodovacàprÃÂstup: pozornosà ¥ sa sústreÃÂuje na dva problémy, , pri ktorých sa hþadajú ,moà ¾nosti ako zdokonalià ¥ rozhodovanie , a to :
nájsà ¥ racionálny postup = vedná disciplÃÂna heuveristika (lat.uà ¾ to mám, uà ¾ som na to prià ¡iel)
ako nájsà ¥ najefektÃÂvnejà ¡ie rieà ¡enie, zohrávajú úlohu naprÃÂklad materiálne metódy
matematický prÃÂstup: vstup kvantitatÃÂvnych metód, vyuà ¾itie kvantitatÃÂvnych metód v manaà ¾mente vzniká veda, operaÃÂný výskum, operaÃÂná analýza ako najracionálnejà ¡ie volià ¥, vstup matematickej metódy = druhá revolúcia v manaà ¾mente, hþadanie và ¡etkých úloh ktoré je moà ¾né matematizovaà ¥.
Systémový prÃÂstup (podstata a jeho zdroje) a systémová teória manaà ¾mentu
Podstatou systémového prÃÂstupu je, à ¾e sa snaà ¾Ã teoreticky vysvetlià ¥ a odôvodnià ¥ pohyb reálnych objektov pomocou systémov, ktorých celostnosà ¥ urÃÂuje mnoà ¾ina navzájom prepojených prvkov.
Systémový prÃÂstup - mechanický prÃÂstup- pomáha þudstvu, spoÃÂÃÂva v skúmanàjednej podstaty- ÃÂasti, skúma sa prÃÂsluà ¡ný jav v urÃÂitej komplexcite, niànie je oddeliteþné và ¡etko so và ¡etkým súvisÃÂ, analytický, systémový, celkový pohþad daného javu- prvku, skúmanie vo vzájomných súvislostiach vonkajà ¡ÃÂch , vnútorných
Základy systémového prÃÂstupu: základy poloà ¾il: Bertalaunffy -và ¡eobecná teória systémov- -známa ako teória otvoreného systému.
Và ¡eobecná teória systémov je metodologická koncepcia analýzy systémov. O vznik a rozvoj kybernetiky sa priÃÂinil Norbert Wiener. Vydal knihu o kybernetike. Významnými pojmami kybernetiky sú transformácia, prenos informácii, spätná väzba ,regulácia, samoregulácia a pod. Systémová analýza - rieà ¡ila problémy pravidiel projektovania veþkých celkov (výstavba veþkých továrnÃÂ). Na základe týchto poznatkov sa po 2. sv. vojne sformovala systémová teória, ktorá rieà ¡ila systémy, potom vznikla systémová analýza, rieà ¡ila problémy pravidlá celkov. SÃÂdlisk, výstavba veþkých továrnÃÂ, návody pri projektovanÃÂ, postupy pri tvorbe zloà ¾itých projektov.
systémová teória:
dÃÂva sa na organizáciu ako otvorené systémy, musàhodnotià ¥ svoje ÃÂinnosti ohþadom na vonkajà ¡ie väzby
dôraz sa kladie na syntézu integráciu - kladie dôraz na synteticky integrovaný pohþad na javy, prvky, veci.
TradiÃÂná teória manaà ¾mentu:1. pozerá sa na objekty - uzatvorené systémy,
2. základom je analytická metóda.
13. Komplexná (viac dimenzionálna) charakteristika procesu manaà ¾mentu (jeho ÃÂiastkové charakteristiky)
PrÃÂstupy k charakteristiky manaà ¾mentu:
Jednodimenzionálny prÃÂstup vychádza z jedného hþadiska a na tomto základe sa vymedzuje a à ¡trukturalizuje manaà ¾ment. Moà ¾no ho rozdelià ¥ na :
klasický (tradiÃÂný) prÃÂstup,
novà ¡ie ( moderné) prÃÂstupy.
Viacdimenzionálny prÃÂstup - stretávajú sa to rôzne ÃÂiastkové pohþady a interpretácie. Súvisàto najmä s voþbou hþadÃÂsk, t.j. druhov a poÃÂtu, ktorých pomocou sa manaà ¾ment opisuje, ale aj s odlià ¡nosà ¥ou chápania jednotlivých hþadÃÂsk, ÃÂo sa prejavuje v spôsobe à ¡trukturalizácie manaà ¾mentu podþa toho istého hþadiska.
Pri komplexnej systémovej charakteristike sú najdôleà ¾itejà ¡ie tieto vzájomne sa doplà Âujúce hþadiská _ manaà ¾Ã©rske funkcie, prijÃÂmanie a zabezpeÃÂovanie realizácii rozhodnutàa informaÃÂný proces.
Proces manaà ¾mentu je integráciou týchto ÃÂiastkových charakteristÃÂk: funkÃÂnej (pomocou manaà ¾Ã©rskych funkciÃÂ), rozhodovacej a informaÃÂnej.
14. Riadiaci a riadený systém - ich podstata a vzà ¥ahy medzi nimi
Charakteristika riadiaceho a riadeného systému v organizácii
Systém mÃ´à ¾eme rozdelià ¥ na 2 podsystémy:
riadiaci podsystém - subjekt riadenia
riadený podsystém - objekt riadenia
Vychádzame z toho, à ¾e riadiaci systém je ÃÂlovek, þudia, ale riadený systém mÃ´à ¾u byà ¥ þudia ale aj stroje, mechanizmy. Pre manaà ¾ment je dôleà ¾itý vzà ¥ah ÃÂlovek - ÃÂlovek.
Rozhodujúcim prvkom je objekt, ale ÃÂÃÂm ÃÂalej tým viac rastie úloha subjektu.
Subjekt riadenia vykonáva 2 úlohy:
beà ¾né riadenie
koncepÃÂné riadenie
Charakteristika riadiaceho systému
Riadiaci systém mÃ´à ¾eme rozdelià ¥ na 2 ÃÂasti, ktoré sa vzájomne ovplyvà Âujú:
riadiaci systém v statike - organizaÃÂná à ¡truktúra - existujú prvky, útvary a pracoviská a vzà ¥ahy medzi nimi
riadiaci systém v dynamike - proces, fungovanie jednotlivých prvkov
Rozhodujúci je proces a na základe tohto procesu riadenia sa má vytváraà ¥ stratégia
Charakteristika riadiaceho a riadeného systému
Riadený systém: stroje, mechanizmy a aj þudia
Medzi objektmi - strojmi a subjektami- þuÃÂmi existuje priama a spätná väzba.
Subjekt riadenia plnàúlohy: koncepÃÂnú, beà ¾né úlohy
Riadiaci systém: þudia
Riadiaci systém delÃÂme:
Statický: organizaÃÂná à ¡truktúra - prvky a vzà ¥ahy medzi nimi
Dynamický: samotný proces a fungovanie jednotlivých prvkov, rozhodujúci je proces
Proces riadenia je riadiaci systém v dynamike uskutoÃÂà Âovaný v rámci organizaÃÂnej à ¡truktúry. Je to fungovanie, ÃÂinnosà ¥ orgánov, útvarov, pracovnÃÂkov vykonávajúcich riadenie v súlade s cieþmi a zásadami manaà ¾mentu pouà ¾ÃÂvajúcich rozliÃÂné metódy a prostriedky na jeho uskutoÃÂà Âovanie. Vplyvom procesu riadenia dochádza k cieþavedomej zmene riadeného systému.
Riadiaci systém tvoràorganickú jednotu procesu a organizaÃÂnej à ¡truktúry riadenia. Medzi nimi je vzà ¥ah obsahu (proces) a formy (organizaÃÂná à ¡truktúra).
Podstata a obsah organizovania a organizaÃÂnej à ¡truktúry
OrganizaÃÂné rozÃÂleà Âovanie je zaloà ¾ené na deþbe práce a znamená, à ¾e celkovú úlohu rozÃÂleà Âuje na rad ÃÂiastkových úloh aà ¾ na elementárne práce. Tieto ÃÂinnosti sa zadeþujú nositeþom úloh a kaà ¾dý má poznaà ¥ svoje úlohy. Dochádza k spájaniu, organizaÃÂnej integrácii úloh. Dôleà ¾ité - je kedy sa stretávame pri organizácii s pojmom organizovanie. Je to sústavná aktivita. Rozdeþujeme ju z hþadiska à ¾ivotnosti:
predtým neà ¾ nejaká organizácia vznikne- s vytvaranÃÂm nového systému
s pretváranÃÂm uà ¾ fungujúceho systému (reorganizácia)
OrganizaÃÂná à ¡truktúra je mnoà ¾ina prvkov, resp. à ¡truktúrnych jednotiek organizácie a vzà ¥ahov medzi nimi.
Prvkom à ¡truktúrnou jednotkou je ucelená ÃÂasà ¥ organizácie a to útvar a pracovisko. UrÃÂujú úlohy, právomoc, zodpovednosà ¥ a vzà ¥ahy. Vzà ¥ahy horizontálne a vertikálne.
Org.à ¡truktúra ako anatómia je základom pre proces manaà ¾mentu. MÃ´à ¾u byà ¥ zmeny ÃÂiastkové a zásadné. Cyklus à ¾ivotnosti je vymedzený základnými zmenami, reorganizáciami, ale medzi tým prebieha viacerými zmenami. Org.à ¡truktúry mÃ´à ¾eme sledovaà ¥ staticky a dynamicky. Staticky - k urÃÂitému dátumu, okamihu. Dynamicky - minulosà ¥. Budúcnosà ¥ - prognózy. V Oà mÃ´à ¾eme vymedzià ¥ rôzne stránky, dimenzie, ktoré urÃÂujú jej obsah a formu.
Rozoznávame:
organizaÃÂnú à ¡truktúru riadeného systému, t.j. výkonnej sféry,
organizaÃÂnú à ¡truktúru riadiaceho systémy, t.j. riadiacich orgánov a riadiaceho aparátu.
Organ. à ¡truktúra významne ovplyvà Âuje kvalitu a efektÃÂvnosà ¥ riadenia a prostrednÃÂctvom neho efektÃÂvnosà ¥ ÃÂinnosti organizácie. Rozoznávame statické a dynamické chápanie a skúmanie organizaÃÂnej à ¡truktúry.
Konfigurácia organizaÃÂnej à ¡truktúry. à iroká a vysoká organizaÃÂná à ¡truktúra
Obr. 24. str. 203
Konfigurácia ( tvar) organizaÃÂnej à ¡truktúry ( organizaÃÂná konfigurácia)je výslednicou vertikálneho a horizontálneho ÃÂlenenia organizácie.
OrganizaÃÂné à ¡truktúry organizácii sú hierarchickým usporiadanÃÂm sústavy pracovÃÂsk a útvarov. Hovoràsa im , à ¾e sú pyramÃÂdovými organizaÃÂnými à ¡truktúrami. Základà Âu tvorànajpoÃÂetnejà ¡ia skupina pracovnÃÂkov - priamy vykonávatelia úloh organizácie. Nad à Âou je menà ¡ia skupina vedúcich najnià ¾à ¡ieho stupà Âa, nad ÃÂoraz menà ¡ie skupiny vedúcich a napokon najpoÃÂetnejà ¡ia skupina najvyà ¡à ¡ieho manaà ¾mentu a na ÃÂele je jeden vrcholový vedúci. Vertikálne ÃÂlenenie-stupne riadenia, Horizontálne ÃÂlenenie -otázka poÃÂtu podriadených.
Dva základné typy organizaÃÂných à ¡truktúr: /obr. 25 a 26/
à ¡iroká, resp. plochá - malý poÃÂet nadriadených a veþký poÃÂet stup)nov
vysoká - väÃÂà ¡Ã poÃÂet podriadených a malý poÃÂet stupà Âov
Vertikálna ÃÂlenitosà ¥ organizácie a stupne organizaÃÂnej à ¡truktúry
Vertikálna ÃÂlenitosà ¥ organizaÃÂnej à ¡truktúry sa prejavuje v jej hierarchicky usporiadaných stupà Âov. Je výslednicou dvoch typov stupà Âov riadenia:
základných stupà Âov- v organizácii sú rozhodujúce, na ÃÂele sú lÃÂniovàvedúci
medzistupà Âov- sú medzi základnými stupà Âami.
Vertikálna ÃÂlenitosà ¥ - vznikajú stupne, hlavne základná stupne, názvy stupà Âov sú rôzne, podþa toho o aké organizácie sa jedná, sekcie, odbory, oddelenia, podniky, závody, prevádzky, dielne.
Spôsoby organizaÃÂného ÃÂlenenia
Podþa akých hþadÃÂsk sa útvary vytvárajú: poznáme niekoþko hþadÃÂsk
NajÃÂastejà ¡ie:
Druh ÃÂinnosti
Produkt/y
ÃÂzemie
Odberatelia
Obr. 27, sr.214- funkcionálna organizaÃÂná à ¡truktúra
V podnikoch sa vyskytujú tieto varianty vertikálnej ÃÂlenitosti ich org. à truktúry:
jednostupà Âová - ved. podliehajú priamo vykonávatelia ( robotnÃÂci)
dvojstupà Âová - podnik sa ÃÂlenàna dielne a prevádzky
trojstupà Âová - prevádzky ( cechy) ktoré sa skladajú u dielni, závody - ÃÂlenia sa na dielne, závody- ÃÂlenené na prevádzky
à ¡tvorstupà Âová- závody, ktoré sa ÃÂlenia na prevádzky a prevádzky dielne
viac ako à ¡tvorstupà Âová
18. Funkcionálny model organizaÃÂnej à ¡truktúry
Prvotné ÃÂlenenie organizácie podþa druhu ÃÂinnostàt.j. funkcionálny model organizaÃÂnej à ¡truktúry -najstarà ¡Ã spôsob zoskupovania úloh a formovania útvarov, základný model , ktorý sa uplatà Âuje tieà ¾ pri ÃÂalà ¡ÃÂch spôsobov organizaÃÂného ÃÂlenenia.
Obr. str.214 Základné ÃÂlenenie:
Riaditeþ
útvar rozvoja útvar nákupu útvar výroby útvar predaja útvar ekonomiky ( financiÃÂ)
Výhody: uplatà Âuje sa dôsledná à ¡pecializácia- à ¡etria sa pracovnÃÂci a mÃ´à ¾u sa zastúpià ¥.
Nevýhody: kaà ¾dý sa dÃÂva len zo svojho hþadiska a preto je zloà ¾itá koordinácia
Funkcionálna a objektová (divizionálna) organizaÃÂná à ¡truktúra podniku
Základné typy organizaÃÂnej à ¡truktúry :
1.Funkcionálna organizaÃÂná à ¡truktúra zodpovedá jej funkcionálnemu modelu. Charakterizuje ju rozÃÂlenenie organizácie na útvary, v ktorých sa zoskupujú rovnaké alebo prÃÂbuzné funkcie. Uplatà Âuje sa v malých org. Nezávisle od à ¡truktúry ich výrobného a odbytového programu a v organizáciách rozliÃÂnej veþkosti s dosà ¥ stabilnou stratégiou a stabilitou produkcie jedného druhu výrobku.
Výhody: uplatà Âuje sa dôsledná à ¡pecializácia- à ¡etria sa pracovnÃÂci a mÃ´à ¾u sa zastúpià ¥.
Nevýhody: kaà ¾dý sa dÃÂva len zo svojho hþadiska a preto je zloà ¾itá koord
2.Objektová (divizionálna) organizaÃÂná à ¡truktúra k nej patria 3 modely: výrobkový, územný a odberateþský. Primárne sa ÃÂlenàna útvary objektov, najmä podþa výrobkov a územia. Organizácia má teda relatÃÂvne uzavreté organizaÃÂnàjednotky, ktoré rieà ¡ia otázky, ktoré súvisia s prÃÂsluà ¡nými výrobkami resp. výrobou daného územia, preto sú multifunkÃÂnými celkami. Uplatà Âuje sa vo veþkých org, ktoré vyrábajú viac druhov výrobkov(viac sluà ¾ieb) a v org. , ktoré vyrábajú rovnaké alebo rozliÃÂné výrobky ( sluà ¾by) sú teritoriálne rozptýlené, resp. ÃÂalej sa rozÃÂleà Âujú a preto treba v nich uplatnià ¥ integráciu vnútri jednotlivých územných organizaÃÂných celkov.
V praxi sa vyuà ¾ÃÂva aj rôzna kombinácia obidvoch základných typov organ. à ¡truktúry, a by sa vyuà ¾ili ich pozitÃÂvne stránky.
Výhody: sú uzavreté navzájom od seba nezávislé, preto sa nevyà ¾aduje väÃÂà ¡ia koordinácia ich vzájomnej ÃÂinnosti, umoà ¾à Âuje decentralizáciu rozhodovania, priblÃÂà ¾enÃÂm rozhodovania k miestu vykonávania prác sa zrýchþuje reakcia na zmeny dopytu.
Nevýhody: sà ¥aà ¾uje koordináciu, zvyà ¡uje rozsah kancelárskej práce, pracovnÃÂkov a náklady na riadiaci aparát.
20. Výrobkový model organizaÃÂnej à ¡truktúry
Primárne organizaÃÂné ÃÂlenenie organizácie podþa výrobkov t.j. výrobkový model organizaÃÂnej à ¡truktúry, znamená zoskupovanie rovnakých výrobkových úloh do útvarov, ÃÂià ¾e vytváranie útvarov ( organ. celkov) podþa rovnorodých výrobkov, ale zahrà Âujúcich rozliÃÂné ÃÂinnosti. Výrobkové útvary vedú k vzniku organizaÃÂných jednotiek( závodov, prevádzok a pod.) , ktoré sú základným stupà Âom riadenia.
Model : Riaditeþ : - výrobkový útvar A, výrobkový útvar B, výrobkový útvar C (graf str. 216)
Výhody: zodpovednosà ¥ sa prenÃ¡à ¡a na nià ¾à ¡iu skupinu. Vedúci sa sústreÃÂuje na koncepciu a menej na operatÃÂvnosà ¥.
Nevýhody: funkcie sa rozptýlia a je à ¥aà ¾à ¡ia kooperácia.
21. Podstata, typy a dôsledky centralizácie a decentralizácie rozhodovania v podniku
Centralizácie - sústredenie nieÃÂoho na jednom mieste, decentralizácia - oddelenie nieÃÂoho od toho miesta ( centra( t.j. jeho rozloà ¾enie)
Podþa spôsobu a miery deþby rozhodovacej právomoci t.j. centralizácie a decentralizácie rozhodovania v organizáciách sa rozoznávajú tieto typy:
centralizovaný ( resp. centralistický )
decentralizovaný ( resp. decentralistický)
Tieto typy sa neberú ako absolútnosà ¥, ale ako tendencia.
Decentralizujú sa hlavne úlohy, urÃÂité mnoà ¾stvo úloh sa presúva na nià ¾à ¡ie stupne riadenia. Výhody centralizácie: và ¡etky otázky sústreÃÂuje prÃÂsluà ¡ný vedúci a je tu jednotnosà ¥ rozhodovania, mÃ´à ¾e podporià ¥ aj znÃÂà ¾enie poÃÂtu pracovnÃÂkov. Nevýhoda centralizácie - vedúci nemá schopnosà ¥ ovládaà ¥ và ¡etky problémy, nemá moà ¾nosà ¥ ÃÂas aby và ¡etko rieà ¡il. Nie je tu iniciatÃÂva. Preto và ¡eobecný trend je decentralizácia. Je potrebné kvalitne a rýchlo rieà ¡ià ¥ problémy a priblÃÂà ¾ià ¥ sa k miestu konania.
Výhody decentralizácie: rýchle rieà ¡enie problémov. Nevýhody: uprednostà Âuje sa skupinový záujem.
22. ÃÂzemný model organizaÃÂnej à ¡truktúry
Pri územnom modeli org. à ¡truktúry sa uskutoÃÂà Âuje primárne organizaÃÂné ÃÂlenenie organizácie podþa miesta. ÃÂtvary sa vytvárajú podþa územÃÂ, kde sa uskutoÃÂà Âuje hlavná ÃÂinnosà ¥ organizácie. Je veþmi rozà ¡ÃÂrený a podstata je, à ¾e sa vytvárajú útvary podþa územia. Napr. banky, sporiteþne, orgány územnej samosprávy. Ide o priblÃÂà ¾enie sa k zákaznÃÂkovi. Rozoznávame vnútroà ¡tátne/ podþa regiónov a správneho usporiadania/ a medzinárodné.
Nevýhody: dochádza k zdvojeniu riadenia, nákladov.
Model ( str. 217 ) Riaditeþ : územný útvar A , územný útvar B, územný útvar C.
Maticová organizaÃÂná à ¡truktúra
Cieþom maticovej organizaÃÂnej à ¡truktúry je zjednotià ¥ úsilie rozliÃÂných odbornÃÂkov na rieà ¡enàurÃÂitej úlohy ( projektu), a to ich sústreÃÂovanÃÂm do tÃÂmu (skupiny). Projektový tÃÂm, ktorá sa skladá z vedúceho a z pracovnÃÂkov reprezentujúcich zodpovedné ÃÂinnosti, resp. odborné útvary ( napr. predaj, výrobu, techn. rozvoj,...)
PracovnÃÂci pôsobia na svojich útvaroch ale sa aj podieþajú na projekte. Je tu snaha aby tam boli þudia z rôznych profesiÃÂ. Po skonÃÂenàpráce sa vracajú na svoje miesto.
Nevýhoda: zladenie práce v materskom útvare s prácou s tÃÂmom. g
LÃÂniová a funkÃÂná organizaÃÂná à ¡truktúra
1.LÃÂniová organizaÃÂná à ¡truktúra ( lÃÂniová organizácia) je najstarà ¡ia. Základom lÃÂniovej org. à ¡truktúry je podriadenosà ¥ nià ¾à ¡ÃÂch lÃÂniových útvarov a pracovnÃÂkov jednému nadriadenému lÃÂniovému vedúcemu a existencia organizaÃÂného vzà ¥ahu medzi nimi.Liniový vedúci vykonáva à ¡pecializované ÃÂinnosti, kde základom sú vertikálne vzà ¥ahy a uplatà Âujú sa v malých podnikoch. Napr. Majiteþ má 3 predajne a troch vedúcich. Je tu jednoznaÃÂne vymedzená nadradenosà ¥ a podradenosà ¥.
2. FunkÃÂná organizaÃÂná à ¡truktúra - majiteþ ostáva ako lÃÂniový vedúci a pretoà ¾e và ¡etky funkcie nezvláda vytvoràsi vedúcich odborných ÃÂinnosti, kde kaà ¾dý má za úlohu len svoju à ¡pecializáciu. Kaà ¾dý vedúci urÃÂitého útvaru dáva úlohy, priÃÂom ide o urýchlenie à ¡pecializácie. Nevýhody: Jeden podriadený mal viac vedúcich, priÃÂom mohlo dôjsà ¥ k protireÃÂeniu prÃÂkazov a nedali sa plnià ¥ obsahovo a ÃÂasovo.
FunkÃÂná org. à ¡truktúra má v porovnanàs lÃÂniovou organizaÃÂnou à ¡truktúrou najmä tieto prednosti:
uplatà Âuje sa pri nej deþba práce a à ¡pecializácia práce v riadenàa tým sa zväÃÂà ¡uje jeho kvalifikovanosà ¥, ÃÂo umoà ¾à Âuje kvalitnejà ¡ie a rýchlejà ¡ie vykonávaà ¥ zverené práce a prijÃÂmaà ¥ rozhodnutia.
LÃÂniovo-à ¡tábna organizaÃÂná à ¡truktúra a obmedzený funkcionalizmus
LÃÂniovo- à ¡tábna organ. kultúra tu sa zachovávajú oba princÃÂpy. Základom sú lÃÂniovàvedúci, ktorý dávajú prÃÂkazy a útvary sú pomocné podriadené orgány. Pri lÃÂniovo - à ¡tábnej organizaÃÂnej à ¡truktúre sa buduje riadiaci aparát t.j. jeho à ¡tábne útvary na jednotlivých stupà Âoch riadenia, na princÃÂpe funkÃÂnej deþby práve. Výsledkom sú funkÃÂne à ¡pecializované à ¡tábne útvary. à tábne útvary sú oddelené od rozhodovania, rozhoduje len lÃÂniový vedúci. Výhody: deþba práce, právo prikazovania.Nevýhody dochádza ku konfliktom a toto vytvára spomaþovanie a nedostatoÃÂnú flexibilitu.
Projektová koordinácia a projektová organizaÃÂná à ¡truktúra
Pri projektovej koordinácii / obr. 38 str. 247/, ide o samostatný útvar organizaÃÂnej à ¡truktúry- útvar zmocnenca vo vnútri podniku koordinátor riadi, aby sa plnili stanovené plány. Je prvým krokom k uplatneniu projektovej organizaÃÂnej à ¡truktúry, urÃÂuje sa na koordináciu prác súvisiacich s vypracúvanÃÂm projektu, na ktorých sa zúÃÂastà Âujú rozliÃÂné útvary, jeden, prÃÂpadne niekoþko pracovnÃÂkov - koordinátorov projektu, podriadených lÃÂniovému vedúcemu na prÃÂsluà ¡nej úrovni organizácie ( obr. str. 246). Túto formu moà ¾no vyuà ¾ià ¥ najmä vtedy, keàpracovný postup je jasný a známy a poà ¾iadavky na centrálne usmerà Âovanie a na zásahy z vyà ¡à ¡ej riadiacej úrovne nie sú veþmi veþké.
Projektová organizaÃÂná à ¡truktúra je organizaÃÂné rieà ¡enie , pri ktorom sa z existujúcej organizaÃÂnej à ¡truktúry organizácie vyÃÂleà Âuje na úÃÂely projektu osobitná projektová zloà ¾ka. Túto à ¡truktúru moà ¾no pouà ¾ià ¥ keàtreba rieà ¡ià ¥ nároÃÂnú komplexnú jednorazovú úlohu, ktorá z hþadiska odbornej prÃÂsluà ¡nosti sa týka viacerých útvarov a je ÃÂasovo obmedzená. Napr. inovaÃÂné projekty, veþké investiÃÂné celky a zloà ¾ité výskumné úlohy, rozvojové programy a pod.
Výhoda- komplexnosà ¥, nevýhoda: odkiaþ zÃÂskaà ¥ pracovnÃÂkov a ÃÂo po skonÃÂenàprojektu.
Základná klasifikácia metód rozhodovania
Metódy rozhodovania
Tvoria základ technológie prÃÂpravy rozhodnutÃÂ. Sú to:
Empirické metódy - sú veþmi rozà ¡ÃÂrené, sú zaloà ¾ené na skúsenosti, delia sa na:
tradiÃÂné - empiricko-intuitÃÂvne (na základe skúsenostàa nápadov) a empiricko-analytické (okrem skúsenostàsa pouà ¾ÃÂvajú aj iné nástroje - à ¡tatistika, úÃÂtovnÃÂctvo)
expertné - na základe zapojenia expertov do rieà ¡enia problému
Matematicko-à ¡tatistické - úlohy, ktoré sú algoritmizovateþné, významnú úlohu má operaÃÂná analýza
Heuristické metódy (ostatné) - patria sem metódy pre úlohy, ktoré sú nealgoritmizovateþné, tj. nemáme jasný problém, nie je jasný cieþ a najmä nemáme vopred stanovené pravidlá rieà ¡enia. Vedci sa và ¡ak snaà ¾ia hþadaà ¥ moà ¾nosti na rieà ¡enie týchto problémov. Snaà ¾ia sa pomôcà ¥ odbornÃÂkov, aby sa vyvarovali chýb, ktorých sa mÃ´à ¾u dopustià ¥ a tu sa pouà ¾ÃÂva analógia (podobnosà ¥).
28.Klasifikácia typov organizaÃÂných à ¡truktúr podnikov podþa druhov útvarov a usporiadania vzà ¥ahov medzi nimi
ÃÂtvary poznáme: lÃÂniové, lÃÂniové a à ¡pecializované, resp. doÃÂasné komplexné tÃÂmy.
Vzà ¥ahy: vertikálne / vzà ¥ahy nadradenosti a podradenosti/ a horizontálne / predstavujú vzà ¥ahy kooperácie medzi nimi. Nie và ¡etky organizaÃÂné à ¡truktúry majú útvary a vzà ¥ahy.
Poznáme 3 základné skupiny à ¡truktúry:
lÃÂniové
funkÃÂné
kombinované.
Základom kombinovanej à ¡truktúry je lÃÂniovo-à ¡tábna organizácia. Tá sa uplatà Âuje v urÃÂitej modifikovanej podobe:
-obmedzená funkÃÂná organizaÃÂná à ¡truktúra
-cieþovo-programové organizaÃÂné à ¡truktúry.
29.Charakteristika základných vzà ¥ahov medzi útvarmi.
Vzà ¥ahy v organizaÃÂnej à ¡truktúre medzi jednotlivými útvarmi, ako aj vnútri útvarov rozdeþujeme na 2 základné druhy:
1.vertikálne vzà ¥ahy, t.j. vzà ¥ahy nadriadenosti a podriadenosti
2.horizontálne vzà ¥ahy, predstavujúce vzà ¥ahy kooperácie medzi útvarmi.
Vertikálne mÃ´à ¾eme rozdelià ¥ podþa toho, medzi ktorými pracovnÃÂkmi vzniká vzà ¥ah nadriadenosti a podriadenosti, podþa toho rozoznávame:
lÃÂniové vzà ¥ahy a funkÃÂné vzà ¥ahy.
Základom organizaÃÂnej à ¡truktúry sú lÃÂniové vzà ¥ahy.
Horizontálne vzà ¥ahy medzi útvarmi majú charakter kooperácie a uplatà Âujú sa medzi rovnoprávnymi útvarmi organizácie na rovnakej organizaÃÂnej úrovni. Dôleà ¾ité miesto a úlohu v organizaÃÂnej à ¡truktúre majú vzà ¥ahy a integrácia lÃÂniových útvarov so à ¡tábnymi útvarmi. Dobrá spolupráca medzi nimi je podmienkou správneho fungovania organizácie.
à tábne útvary majú eà ¡te: - metodicko-kontrolnú právomoc a vzà ¥ah,
rozhodovaco-prikazovaciu právomoc a vzà ¥ah
30. Cieþovo-programované organizaÃÂné à ¡truktúry podniku - ich podstata a klasifikácia
Cieþovo-programové organizaÃÂné à ¡truktúry sa zakladajú na systémovom prÃÂstupe k formovaniu organizaÃÂných à ¡truktúr a hþadanie racionálnych vzà ¥ahov medzi prvkami. Vytvárajú sa doÃÂasné komplexné útvary /skupiny/ na vypracovanie a realizáciu konkrétnych programov. Majú potrebnú právomoc, ktorou majú zvÃ½à ¡ià ¥ zodpovednosà ¥ za koneÃÂný výsledok práca, vytvorià ¥ organizaÃÂné podmienky, pri ktorých sa uprednostà Âuje rieà ¡enie komplexných úloh-projektu .
Najznámejà ¡ÃÂmi a najrozà ¡ÃÂrenejà ¡ÃÂmi cieþovo - programovými organizaÃÂnými à ¡truktúrami sú:
1. projektová koordinácia /urÃÂuje koordináciu prác v súvislosti s vypracovanÃÂm projektu. Koordinuje to jeden pracovnÃÂk./.
2. projektová organizaÃÂná à ¡truktúra /pouà ¾ÃÂva sa pri nároÃÂnej komplexnej jednorazovej úlohe, ktorá sa týka viacerých útvarov a je ÃÂasovo obmedzená/.
3. maticová organizaÃÂná à ¡truktúra. / ide o zjednotenie rozliÃÂných odbornÃÂkov do tÃÂmu, ÃÂÃÂm sa zabezpeÃÂàkvalita práce a rýchlosà ¥ jej vykonania./
31. Formálna a neformálna organizácia obr. ÃÂ. 41 st. 253
Celkovú organizáciu tvoràspolu formálna a neformálna organizácia.
Formálna - dané vopred stanovené. Predstavuje vopred urÃÂené a pomocou urÃÂitej sústavy znakov vyjadrené jednotlivé stránky organizácie, t.j. ciele, à ¡truktúru a procesy. Formálna organizácia je zakotvená v organizaÃÂných normách. Nevyhnutným predpokladom vzniku a fungovania kaà ¾dej organizácie je maà ¥ formálnu organizáciu, na to treba và ¡ak vypracovaà ¥ kvalitné organizaÃÂné normy a dodrà ¾iavaà ¥ ich.
Neformálna predstavuje to, ÃÂo v organizácii existuje. Nie je plánovite urÃÂená. MÃ´à ¾e vzniknÃºà ¥ vtedy ak sa na nieÃÂo zabudne pri vytvorenàformálnej organizácie alebo vedome, aby sa nechal priestor na iniciatÃÂvu a neformálne vzà ¥ahy.
Podþa miery formalizácie poznáme:
1. byrokraticko-mechanický typ- tuho predpisový, tvrdo centralizovaný
2. adaptabilno-organizaÃÂný typ- vysoký stupeà  adaptability /prispôsobivé, pruà ¾né/.
32. Podstata, význam a klasifikácia organizaÃÂných noriem
Kaà ¾dá organizácia musàmaà ¥ vzà ¥ahy navonok s okolÃÂm v súlade s danou legislatÃÂvou. Musàbyà ¥ upravená deþba práce a vzà ¥ahy vo vnútri organizácie ako aj správanie jednotlivých subjektov. Preto sa vytvárajú organizaÃÂné normy.
Predstavujú systém riadenia v danej organizáciÃÂ. Býva rôzne ÃÂlenenie.
Podþa hierarchickej à ¡truktúry- kaà ¾dý stupeà  má organické normy. Jednotlivé stupne majú sústavu organizaÃÂných noriem.
Podþa druhového hþadiska - stanovy, zákony, organizaÃÂné poriadky, smernice, pokyny, postupy.
V organizaÃÂných normách sa pouà ¾ÃÂvajú 2 základné spôsoby vyjadrenia: verbálné-slovné, neverbálne.
33. OrganizaÃÂná à ¡truktúra riadiaceho aparátu amerických firiem.
Na 1. mieste je výroba. Na 2. mieste v poradàÃÂinnostàje predaj. Na 3. mieste v poradàje zvyÃÂajne financovanie.
Najdôleà ¾itejà ¡ÃÂmi ÃÂinnosà ¥ami vo firmách, ktorým spravidla zodpovedajú hlavné útvary, sú:
- riadenie výroby vrátane nákupu,
- riadenie predaja,
- riadenie financiàvrátane finanÃÂných záznamov.
Východisková à ¡truktúra riadiaceho aparátu americkej priemyselnej firmy:
Valné zhromaà ¾denie- rada riaditeþov- prezident- finanÃÂný manaà ¾Ã©r -manaà ¾Ã©r predaja - výrobný manaà ¾Ã©r.
V mnohých firmách nemoà ¾no và ¡etky ÃÂinnosti riadenia zaÃÂlenià ¥ do týchto útvarov, preto sa obvykle vyÃÂleà Âujú, resp. zriaÃÂujú eà ¡te ÃÂalà ¡ie odborné útvary riadiaceho aparátu. V niektorých firmách si prezident vytvára kolektÃÂvne orgány - výbory, ÃÂi komisie, ktoré majú poradnú funkciu. Nejestvuje jednotná à ¡ablóna à ¡truktúry riadiaceho aparátu amerických firiem.
34. Podstata, obsah a druhy plánovania a plánov podþa ÃÂasového trvania a podþa objektov riadenia v podniku.
Obr. ÃÂ.13 st. 149
Plánovanie je východiskovou funkciou manaà ¾mentu a ovplyvà Âuje ostatné manaà ¾Ã©rske funkcie. ÃÂlohou plánovania je urÃÂià ¥ budúci stav nieÃÂoho.
Obsah: Ide o proces prijÃÂmania rozhodnutÃÂ. Produktom plánovania je sústava plánov, ktoré sa odlià ¡ujú dÃºà ¾kou plánovacieho obdobia, rozsahom a stupà Âom podrobnosti spracovania.
Plánovanie delÃÂme podþa rôznych hþadÃÂsk:
Podþa ÃÂasového horizontu: majú rozliÃÂný horizont aj obsah; pouà ¾ÃÂva sa pojem - pyramÃÂda plánov tj. nià ¾à ¡ie plány sa odvodzujú od vyà ¡à ¡ÃÂch plánov a nià ¾à ¡ie plány naopak spätne pôsobia na vyà ¡à ¡ie plány
dlhodobé plány - veþké organizácie nemÃ´à ¾u bez neho existovaà ¥
strednodobé plány
krátkodobé plány - základ
Podþa objektov: objektom kaà ¾dého plánovania je organizácia, ale kaà ¾dý objekt sa ÃÂlenàna urÃÂité ÃÂasti: plánovanie celkové a ÃÂiastkové - mÃ´à ¾eme ich vymedzià ¥ podþa toho ÃÂo je predmetom plánovania - organizaÃÂné/hierarchické a podþa ÃÂinnosti/funkÃÂného hþadiska - plánovanie nákupu, výskumu, predaja, atÃÂ. - rozhodujúce dva druhy vzà ¥ahov - vertikálne vzà ¥ahy (vnútropodnikové plány sa odvÃÂjajú od plánu podniku ako celku, ale aj nià ¾à ¡ie plány ovplyvà Âujú vyà ¡à ¡ie plány) a horizontálne vzà ¥ahy (napr. plán nákupu súvisàs plánom výroby)
35. Kontrola a kontrolný systém. Druhy kontroly v podniku. Fázy kontrolného procesu.
Nevyhnutnou súÃÂasà ¥ou manaà ¾mentu je kontrola. Kontrola úzko súvisàs plánovanÃÂm. Je tu priama a spätná väzba.
Kontrolu chápeme v à ¡irà ¡om slova zmysle, t.j. nielen zisà ¥ovanie nejakého vzà ¥ahu, ale aj porovnávanie a vyvodzovanie záverov. Kontrola súvisàs informáciami. Kontrola súvisàaj s rozhodovanÃÂm.
Klasifikácia a druhy kontroly:
Vnútená kontrola - oddelený subjekt od toho, kto ju vykonáva - teda rozdiel v subjektoch, ale aj ÃÂasový rozdiel - najprv sa nieÃÂo vykoná, potom kontroluje.
Samokontrola - ten, ktorý vykonáva prácu ju súÃÂasne aj kontroluje - subjekt je jeden, ÃÂasový rozdiel tu v podstate nie je. Súvisàso systémom riadenia, keàsa tÃÂ, ktoràprácu vykonávajú stotoà ¾à Âujú s cieþmi organizácie. Pouà ¾ÃÂva sa tu pojem - internalizácie - keàsi ÃÂlovek osvojàzáujmy skupiny/organizácie ako svoje.
Podþa pôvodu: -Vonkajà ¡ia
-Vnútorná - podþa stupà Âa - na úrovni vrcholového riadenie, na úrovni stupà Âov
Podþa toho ÃÂo sa kontroluje:Và ¡eobecná,à pecifická
Podþa à ¡tádia:Predbeà ¾ná,Priebeà ¾ná,KoneÃÂná
Podþa opakovanosti:Pravidelná,Nepravidelná
Fázy kontrolného procesu
Obr. 23 str. 191
Vypracovanie cieþov/à ¡tandardov: tieto mÃ´à ¾u byà ¥ ukazovatele, hodnotové, akosà ¥ou, pouà ¾ià ¥ zmieà ¡ané spôsoby./
Meriame skutoÃÂný stav. Pritom meranàzároveà  porovnávame skutoÃÂný stav a pritom porovnávanàmÃ´à ¾e byà ¥ rôzna základà Âa. Základà Âou je predovà ¡etkým cieþ/à ¡tandard, ale mÃ´à ¾eme porovnávaà ¥ aj oproti minulosti, alebo mÃ´à ¾eme porovnávaà ¥ s inými organizáciami.
Meranie sa mÃ´à ¾e podþa zloà ¾itosti javov robià ¥ rôznym spôsobom: mÃ´à ¾e to byà ¥ na základe osobného merania; na základe neosobného merania.Hodnotenie skutoÃÂného stavu - porovnávame ciele, skutoÃÂnosà ¥, ÃÂi sa úloha splnila, nesplnila, atÃÂ.
Významným nástrojom pre kontrolu je rozpoÃÂet.
36. Klasifikácia a druhy rozhodovacÃÂch procesov a rozhodnutÃÂ.
V rozhodovanàmáme tieto prvky: problém, cieþ, subjekt rozhodovania, stratégia, podmienky rozhodovania.
Hþadiska ÃÂlenenia rozhodovania a rozhodnutÃÂ:
podþa informovanosti t.j. kto rozhodne, ktoré mÃ´à ¾e byà ¥ podþa istoty, neistoty a neurÃÂitosti.
podþa postupu rozhodovania- programové / algoritmizované a nealgoritmizované/ a neprogramové /nie je vyjadrený presným modelom postupu/
podþa závaà ¾nosti - strategické, taktické, operatÃÂvne
podþa subjektu rozhodovania-individuálné, kolektÃÂvne
37. à truktúra rozhodovacieho procesu z hþadiska ÃÂasového priebehu /fázy rozhodovania/
Rozhodovacàproces je postupný rad ÃÂinnostàalebo fáz. , ktorým uskutoÃÂnenÃÂm vznikne vyrieà ¡enie problému - rozhodnutie.
Fázy:
1.identifikaÃÂno-analytická- skúmanie systému a okolia za úÃÂelom objavovania a odôvodnenia problému a urÃÂenia cieþa rieà ¡enia problému
2. návrhová- ide o ÃÂinnosti zber, analýza informáciàa zhodnotenie situácie, hþadanie rieà ¡enia problému.
Výberové hodnotenie- ide o vlastné rozhodnutie, ktoré tkvie vo výber, odôvodnenàa formulácie najlepà ¡ieho variantu rozhodnutia.
38. Empirické metódy rozhodovania- ich podstata a druhy.
Delia sa :
tradiÃÂné metódy. a/ empiricko-intuitÃÂvne-opierajú sa o skúsenosti a intuÃÂciu rozhodovateþa
b/ empiricko-analytické- sa opierajú o skúsenosti a o informáciàzÃÂskaných na základe analýzy a zhodnotenàfaktov o skúmanom jave./úÃÂtovnÃÂctvo, à ¡tatistika/
expertné- zÃÂskavanie názorov od urÃÂitej skupiny þudà/expertmi na problematiku/.
39. Vymedzenie pojmu informácie z hþadiska úÃÂelu. Klasifikácia a druhy informáciÃÂ
Pojem informácia nemá jednoznaÃÂné vymedzenie (jednotnú definÃÂciu) - definÃÂcia sa spája s úÃÂelom informácie.
ÃÂasto sa stretávame s 3 definÃÂciami :
1. definÃÂcia sa spája s kvantitatÃÂvnou stránkou - informácie spájame s mnoà ¾stvom nejakých znakov a ich usporiadanÃÂm (napr. telegram - spoÃÂÃÂtanie slov - cena - nezaujÃÂmavý obsah) - syntaktická úroveà Â
2. a 3. definÃÂcia sa spája s kvalitatÃÂvnou stránkou - obsah znakov, ÃÂo je ich náplà  - obsahová stránka; 2 druhy:
a) sémantická stránka (zmysel obsahu) - prinÃ¡à ¡a nejakú správu/oznámenie;
b) pragmatická stránka informácie - pre manaà ¾ment je to základné vymedzenie, pretoà ¾e nám prinÃ¡à ¡a urÃÂité vedomosti/poznatky, ktoré mÃ´à ¾u poslÃºà ¾ià ¥ pri riadenÃÂ
Klasifikácia a druhy informáciÃÂ:
SlÃºà ¾i na to, aby sme nadobudli prehþad o prÃÂsluà ¡nom jave, aby sme ho potom lepà ¡ie zvládli a vyuà ¾ili.
Podþa obsahu - ÃÂoho sa to dotýka
ekonomické - ekonomické ukazovatele vyznaÃÂujú sa tým, à ¾e vyjadrujú ekonomickú realitu organizácie. MÃ´à ¾eme ich ÃÂlenià ¥ na národohospodárske a podnikovo-hospodárske - obidva mÃ´à ¾u maà ¥ ukazovatele globálne a ÃÂiastkové
neekonomické (napr. politické, vedecko-technické, medzinárodné)
Podþa pôvodu
externé - mÃ´à ¾u byà ¥ z centrálnych orgánov alebo z ostatného okolia
vnútorné informácie - informovanosà ¥ pracovnÃÂkov vo vnútri organizácie
Podþa dôsledkov
taktické
operatÃÂvne
strategické
Podþa vzà ¥ahov k cieþu
potrebné na urÃÂenie cieþa
potrebné na realizáciu cieþa
slÃºà ¾iace na kontrolu plnenie cieþa
Podþa významu dôleà ¾itosti
základné /rozhodujúce/
doplnkové
Podþa odôvodnenosti
prvotné /napr. doklady o jednotkách výroby, skladové karty, faktúry/
druhotné /odvodené/ zobrazujú objektÃÂvnu realitu
Podþa dokumentácie (vyuà ¾ÃÂvajú sa nástroje ako je úÃÂtovnÃÂctvo, à ¡tatistika, atÃÂ.)
dokumentované- úÃÂtovnÃÂctvo, à ¡tatistika
nedokumentované
Podþa miery stálosti: fixné a premenlivé
40. Charakteristika informaÃÂného systému. ÃÂlenenia a podsystémy informaÃÂného podniku.
InformaÃÂný systém sa niekedy pokladá za akýsi nervový systém organizácie.
Podstata, úlohy a vlastnosti informaÃÂného systému:
Chápeme informaÃÂný systém v uà ¾à ¡om slova zmysle. Ide o informaÃÂný systém v urÃÂitej organizácii, ktorý vzniká na základe vonkajà ¡ÃÂch a vnútorných vzà ¥ahov.
Hlavnou úlohou IS je zabezpeÃÂià ¥ úÃÂinné riadenie organizácie. Z tejto hlavnej úlohy vyplývajú ÃÂiastkové úlohy IS. ÃÂiastkové úlohy sú:
zabezpeÃÂenie prÃÂsunu informáciàzvonka do organizácie a má zabezpeÃÂovaà ¥ výstupy informáciàiného charakteru
pripravenie potrebných informáciàpre riadenie v danom systéme
poskytovanie informáciàjednotlivým zloà ¾kám a pracovnÃÂkom organizácie
integrujúca úloha - spájanie jednotlivých zloà ¾iek
Vlastnosti IS:
flexibilita - má byà ¥ prispôsobivý
efektivita - je dvojakého charakteru - 1. vonkajà ¡ia - má pomôcà ¥ fungovaniu ostatných systémov (napr. podporovaà ¥ predaj); 2. vnútorná - nemá byà ¥ prÃÂlià ¡ nákladný (má byà ¥ ÃÂo najlacnejà ¡ÃÂ)
Obsahom IS je: práca s informáciami; priebeh informaÃÂného procesu/ÃÂinnosti; priebeh informáciàmedzi zloà ¾kami systému; musàmaà ¥ prvky hmotné a nehmotné/zmieà ¡ané a významnú úlohu majú þudia a rôzne zariadenia.
Vzà ¥ahy medzi IS: medzi informáciami, medzi zloà ¾kami organizácie; prvkami;
Správanie IS: nemusàvà ¾dy poskytovaà ¥ và ¡etky informácie - podþa okolnostÃÂ
ÃÂlenenie a podsystémy IS
Podþa formalizácie
formálny - ten, ktorý je vopred predpÃÂsaný/stanovený/dokumentovaný
neformálny - na základe osobných vzà ¥ahov
Základom kaà ¾dej organizácie je formálny IS. Aj neformálny IS má svoj význam. Tu platàpravidlo: keàideme zhora nadol v organizácii znià ¾uje sa podiel formálneho IS a zvyà ¡uje sa podiel neformálneho.
Podsystémy formálneho IS:
organizaÃÂné/hierarchické - tak ako sa ÃÂlenàprÃÂsluà ¡ná organizácia na rôzne stupà Âa, tak sa aj IS delàa vznikajú podsystémy IS; vzniká tak sústava podsystémov IS
funkÃÂné - mÃ´à ¾e byà ¥ podþa 1. objektu a 2. subjektu - pomocou manaà ¾Ã©rskych funkcià(napr. podsystém pre plánovanie nákupu, pre kontrolu priebehu nákupu/výroby, atÃÂ.)
IS kaà ¾dej organizácie sa vyvÃÂja a zdokonaþuje. Vývoj IS závisàpredovà ¡etkým od dvoch podmienok:
1. rozvoj IS sa musàprispôsobovaà ¥ vývoju riadenia danej organizácie
2. samotný IS sa vyvÃÂja, nielen po technickej, ale aj metodickej
41. Podstata stratégie a strategického manaà ¾mentu podniku a jeho fázy. ÃÂrovne /hierarchia/ stratégie podniku. Poslanie podniku.
Základom stratégie je urÃÂenie dlhodobých cieþov. K tomu priraÃÂujeme aj postup splnenia cieþa a prostriedky na splnenie cieþov.
Strategický manaà ¾ment je plánovaný proces.
Strategický manaà ¾ment je plánovaný proces, moà ¾no ho rozÃÂlenià ¥ na tieto fázy - kroky:
1. vymedzenie poslania vrátane formulovania hlavných cieþov podniku
2. skúmanie externého a interného prostredia
3. výber dlhodobých cieþov, stratégie na úrovni podniku
4. vypracovanie spôsobu implementácie dlhodobých cieþov a stratégiÃÂ
5. kontrola a hodnotenie plnenia stratégiÃÂ.
Proces strategického manaà ¾mentu zahà Âà Âa celý podnik. ÃÂrovne strategického manaà ¾mentu:
Podþa hierarchiàmÃ´à ¾u byà ¥ tieto základne úrovne stratégiÃÂ:
1.stratégia s viacerými podnikateþskými oblasà ¥ami/ obr. 16 str. 160
2.stratégia s jednou podnikateþskou oblasà ¥ou /Obr. 17 str. 161
3. funkÃÂná stratégia
Poslanie podniku vyjadruje zmysel a úÃÂel aké má podnikanie. T.j. ÃÂo sa bude robià ¥ a ÃÂo sa má docielià ¥. ÃÂrovne /hierarchie/ stratégie podniku: obr. 15 str. 159
a/ predmet podnikania - definovanie; jeden druh alebo viacero druhov podnikania;
b/ stanovenie rámcových cieþov- ÃÂo chceme dosiahnuà ¥
c/ filozofia podnikania
42. Skúmanie prostredia podniku, jeho obsah a vzà ¥ah k formulácii stratégie /analýza externého a interného prostredia/.
Nevyhnutným predpokladom úspechu podniku je, aby jeho stratégia bola v súlade s externým a interným prostredÃÂm.
1. Externé prostredie podniku jeho úlohou je odkryà ¥ potencionálne prÃÂleà ¾itostàa odkryà ¥ potencionálne hrozby
Druhy externého prostredia:
a) makroprostredie:
- medzinárodné prostredie
- makroekonomické prostredie (medzinárodné a vnútroà ¡tátne)
- politické a právne prostredie
- vedecko-technické prostredie
- sociálne prostredie
- demografické prostredie
- ekologické prostredie
b) odvetvové/konkurenÃÂné prostredie
- zákaznÃÂci
- konkurenti
- dodávatelia
Pri analýze externého prostredia je dôleà ¾ité prognózovanie.
Interné prostredie jeho úlohou je odkryà ¥ silné stránky podniku a odkryà ¥ slabé stránky podniku
Postup skúmania interného prostredia
urÃÂià ¥ kþúÃÂové interné faktory
hodnotià ¥ kþúÃÂové interné faktory
PrÃÂstupy k identifikácii strategických interných faktorov:
funkÃÂný prÃÂstup k dezagregácii podniku (prostrednÃÂctvom jeho jednotlivých funkÃÂných oblastÃÂ)
prÃÂstup k dezagregácii podniku na základe hodnotového reà ¥azca, vypracovaného M.E. Porterom
43. Metódy výberu typu stratégie podniku /SWOT analýza, portfolie analýzy/
Preskúmanie externého a interného prostredia /profilu podniku/ umoà ¾à Âuje urÃÂià ¥ rad prÃÂleà ¾itostÃÂ.
Strategická analýza, predchádza strategickej voþbe, je zloà ¾itý proces, ktorý znamená posúdenie kaà ¾dej prÃÂleà ¾itosti so zodpovedajúcimi cieþmi a tých zasa s hlavnými stratégiami.
Spôsob strategickej analýzy a strategickej voþby sa do znaÃÂnej miery odlià ¡uje podþa vývojového à ¡tádia podniku a podþa úrovne podniku, na ktorej sa uskutoÃÂà Âuje.
Na úÃÂely strategickej analýzy a strát voþby sa pouà ¾ÃÂvajú rozliÃÂné metódy:
1. na úrovni podniku portfóliové analýzy, ktoré reprezentujú matica BCG a matica GE /BCG portfóliová matica spoÃÂÃÂva na miere rastu na trhu a na relatÃÂvnom konkurenÃÂnom prostredÃÂ. Matica je rozdelená na polÃÂÃÂka: hviezdy, dojné kravy, psy, otázniky. GE matica sa usiluje prekonaà ¥ obmedzenia BCG a je rozdelená na 9 polÃÂÃÂok/.
2. na úrovni podnikateþskej jednotky najmä analýza SWOT. /skratka sú poÃÂiatoÃÂné pÃÂsmená slova- silné stránky, slabé stránky, prÃÂleà ¾itosti, hrozby. Zakladá sa na logike, à ¾e efektÃÂvna stratégia maximalizuje silné stránky a prÃÂleà ¾itosti a minimalizuje slabé stránky a hrozby/.
44. Matematicko-à ¡tatistické a heuristické metódy rozhodovania
Matematicko-à ¡tatistické -sú algoritmizovateþné, dá sa presne kvantifikovaà ¥.
Heuristické - ostatné,- nealgoritmizovateþné, neprogramovateþné. Nemajú jasný problém, nie je jasný cieþ a nemajú stanovené pravidlá rieà ¡enia. Pomáha tu analógia - podobnosà ¥. Hþadajú sa podobné znaky, à ¡tandardné vlastnosti.
Programovaná heuristická metóda strategického rozhodovanie je rozhodovacia analýza, rozhodovacàstrom a rozhodovacie tabuþky.
45. Druhy stratégiàna úrovni podniku. Stratégie na úrovni podnikateþských jednotiek.
Vypracúvajú sa dlhodobé ciele, na rôzne ÃÂasové obdobie. Stratégie na úrovni podnikov:
1.rastová/expanzÃÂvna - mÃ´à ¾e sa odlià ¡ovaà ¥
podþa predmetu podnikania - mÃ´à ¾u byà ¥ takého varianty, podnikateþ sa zamerá na tú istú výrobu - rýchly rast; vyuà ¾ije horizontálnu koncentráciu - tj. Rozà ¡iruje sortiment z rovnakého alebo prÃÂbuzného výrobku; uplatnàvertikálnu koncentráciu - na seba nadväzujúce ÃÂinnosti/produkty; diverzifikácia
podþa územia - rozà ¡irovanie vnútroà ¡tátne alebo medzinárodné
podþa zdrojov - vlastné zdroje, úvery, akvizÃÂcie a fúzie resp. joint venture
2. stabilizaÃÂná- sa snaà ¾Ã udrà ¾aà ¥ terajà ¡ie poslanie a ciele podniku bez významných zmien.
3. útlmová, ktorá sa delàna: stratégiu zvratu, stratégiu redukcie, stratégiu likvidácie
4. kombinovaná- vyuà ¾ÃÂva sa v podnikoch s mnohými podnikateþskými oblasà ¥ami - rozliÃÂnými výrobkami, skupinami zákaznÃÂkov a pod.
Stratégie na úrovni podnikateþskej jednotky- jej jadro tvoràrozhodovanie a rozhodnutie o tom, ktoré výrobky sluà ¾by sa majú ponúkaà ¥ na ktorých trhoch konkurovaà ¥ akú technológiu uplatnià ¥ a aké investÃÂcie sú na to potrebné. Obsahujú 2 rozhodnutia:
1.voþbu druhu konkurenÃÂnej stratégie, ktoré sa delia na 3 základné druhy:
- stratégia nákladového vodcovstva
- stratégia diferenciácie
- stratégia à ¡pecializácie/ohniská/
2. voþba investiÃÂnej stratégie-týka sa rozsahu a druhu potrených zdrojov-þudských a finanÃÂných.
46. Implementácia a kontrola v strategickom manaà ¾mente
Implementácia stratégie je jej plánovitá realizácia, ÃÂi pretvorenie do strategickej akcie. Má daà ¥ odpoveàna to, ÃÂo je potrebné urobià ¥, aby sa plnili strategické ciele. Implementácia stratégie sa úspeà ¡ne uskutoÃÂà Âuje v troch vzájomne súvisiacich fázach:
urÃÂenie napr. roÃÂných cieþov - konkretizujú sa z hþadiska ÃÂasového, obsahového, resp. sa upresà Âujú.
vypracovanie funkÃÂných stratégià- dôleà ¾ité horizontálna aj vertikálne väzby. Ide o:
marketingovú stratégiu
výrobnú /operaÃÂnú/ stratégiu
výskumno-vývojovú stratégiu
stratégiu þudských zdrojov
finanÃÂnú stratégiu
3. vytvorenie à ¡pecifických politÃÂk - v kaà ¾dej funkÃÂnej oblasti by sa mala ujasnià ¥ à ¡pecifická politika-usmernenie
Nevyhnutnou súÃÂasà ¥ou strategického manaà ¾mentu je kontrola. Táto sa musàuskutoÃÂà Âovaà ¥ priebeà ¾ne aj po ukonÃÂenÃÂ.
úlohy kontroly stratégiÃÂ:
zisà ¥ovanie odchýlok v plnenàstratégiàa plánov
urÃÂovanie potreby korekcie v procese implementácie stratégiÃÂ
47. Charakteristika a klasifikácia manaà ¾Ã©rov podþa rôznych hþadÃÂsk.
Pojem manaà ¾Ã©r sa vyskytuje v ziskových aj neziskových organizáciách. O výsledkoch organizáciàrozhodujú práve manaà ¾Ã©ri, sú to osoby chápané v à ¡irà ¡om slova zmysle a à ¾e manaà ¾Ã©ri sú và ¡etci, ktoràovplyvà Âujú þudÃÂ, ovládajú ich. Pojem spájame s termÃÂnom manaà ¾ment. (obr. 60, str. 330). Objekty - na 1.mieste je ÃÂlovek. K ovládaniu objektov pouà ¾ÃÂvajú manaà ¾Ã©rske funkcie a kaà ¾dý manaà ¾Ã©r vyuà ¾ÃÂva tieto funkcie k dosiahnutiu cieþa. Poznáme - klasifikujeme ich podþa rôznych hþadÃÂsk:
podþa toho, v akých organizáciách pôsobia (ziskových, neziskových)
na akom stupni (prvo-druho-treà ¥ostupnový alebo vrcholný, stredný, prvostupà Âový)
akú úlohu hrajú, akú právomoc majú (generalisti- và ¡eobecný manaà ¾Ã©r a à ¡pecialisti- à ¡pecializovaný)
48. Roly manaà ¾Ã©rov
Z pozorovanàmanaà ¾Ã©rov v práci sa dospelo k poznaniu, à ¾e plnia niekoþko rozdielnych rolÃÂ. Rolou sa rozumie sústava systematicky navzájom súvisiacich a pozorovateþných správanàsa, ktoré patria k urÃÂitému povolaniu alebo postu.
Je stanovených 10 rôznych, ale navzájom súvisiacich rolÃÂ, ktoré sa zoskupujú do troch skupÃÂn:
1. Interpersonálne roly:
- manaà ¾Ã©r ako reprezentant organizácie / riaditeþ/
- manaà ¾Ã©r ako vodca /vedenie þudÃÂ/
- manaà ¾Ã©r ako spojka / kontakty s pracovnÃÂkmi na rovnakej úrovni s inými pracovnÃÂkmi/
Interpersonálnymi rolami buduje manaà ¾Ã©r sieà ¥ interpersonálnych kontaktov.
2. InformaÃÂné roly: charakterizujú manaà ¾Ã©ra ako nervové centrum
- manaà ¾Ã©r ako monitor /sleduje prostredie a zÃÂskava informácie/
- manaà ¾Ã©r ako rozà ¡irovateþ informácià/ poskytuje podriadený informácie, ktoré nie sú schopnàsami zÃÂskaà ¥/
- manaà ¾Ã©r ako hovorca sa sústreÃÂuje na externú komunikáciu
3. Rozhodovacie roly:
- manaà ¾Ã©r ako podnikateþ /má realizovaà ¥ a zdokonaþovaà ¥ riadenie/
- manaà ¾Ã©r ako rieà ¡iteþ vzniknutých porúch /tento robàkorekciu a reakciu na vzniknutý problém/
- manaà ¾Ã©r ako alokátor zdrojov /stanovuje ciele, vedie þudÃÂ, kontroluje/
- manaà ¾Ã©r ako vyjednávaÃÂ. /vystupuje v mene organizácie a rokuje s inými org./
10 manaà ¾Ã©rskych rolàtvoràjeden integrovaný celok. Nijakú zo à ¡pecifických rolànemoà ¾no od ostatných oddeþovaà ¥. Manaà ¾Ã©ri nevenujú kaà ¾dej role rovnakú pozornosà ¥.
49. Podstata a obsah vedenia þudÃÂ. Vývoj prÃÂstupov k vymedzeniu efektÃÂvneho vedenia þudÃÂ.
Vedenie - je manaà ¾Ã©rskou funkciou. Podstata - ovplyvà Âovanie, vedenie iných þudÃÂ.
ÃÂasto spomÃÂnaná je v tejto súvislosti - právomoc. Právomoc -je formálna moc. Hlavné nástroje - je komunikácia, motivácia.
Vedenie má dva typy ÃÂinnosti zamerané na:
na úlohy
na osoby
Vedenie má 3 prÃÂstupy:
prÃÂstup na základe urÃÂitých vlastnostà(charakteristÃÂk) vedúceho /vek, profil ÃÂloveka, inteligencia, osobnostné vlastnosti, vzà ¥ah k úlohám, sociálne ÃÂrty/
prÃÂstup zameraný na správanie sa vedúceho a snÃÂm súvisiace à ¡týly správania sa (venovanie pozornosti úlohám, alebo ÃÂloveku)
situaÃÂný prÃÂstup - komplexný prÃÂstup. Ten và ¡ak nie je jednoznaÃÂný. Vedúci má byà ¥ prispôsobený podmienkam ochoty zmenià ¥ situáciu.
50. à týly vedenia þudàzaloà ¾ené na vyuà ¾ÃÂvanàprávomocÃÂ.
à týl vedenia je vertikálny vzà ¥ah vedúceho k podriadeným jednotlivcom alebo ku kolektÃÂvu. Obr. 49 st. 277
à týly vedenia þudàzaloà ¾ené na vyuà ¾ÃÂvanàprávomoci - uvádzajú sa 3:
- autokratický à ¡týl - ide o vôþu vedúceho bez ohþadu na názory podriadených. Sám rozhoduje a oÃÂakáva splnenie úloh.
- demokratický à ¡týl- ide o obojstrannú komunikáciu vedúci + podriadený. Vedúci je ústretový.
- liberálny, voþný à ¡týl.- vedúci málo vyuà ¾ÃÂva svoju moc a podriadenàsú voþnàv konanÃÂ- sú nezávislÃÂ.
V súÃÂasnosti sa uplatà Âujú predovà ¡etkým posledné dva à ¡týly vedenia. Pouà ¾ÃÂvanie jednotlivých à ¡týlov závisàod konkrétnej situácie.
51. Podstata motivácie a teórie motivácie. Základné skupiny teórie motivácie
Výkon pracovnÃÂkov a úspeà ¡né splnenie cieþov je výsledkom mnohých faktorov. Pracovný výkon závisàod motivácie, od schopnostàa od prostredia.
Motivácia je psychologický proces, ktorý ovplyvà Âuje vnútorné pohnútky, ktoré usmerà Âujú správanie ÃÂloveka, ÃÂià ¾e aktivizujú ho k ÃÂinnosti s úmyslom dosiahnuà ¥ cieþ. Motivácia je sústava faktorov, ktoré spôsobujú, à ¾e þudia sa správajú urÃÂitým spôsobom.
Và ¡eobecný model motivácie - tvoria tri základné komponenty:
1.motÃÂv- vyvoláva
2. správanie orientované na cieþ- prinÃ¡à ¡a
3. splnenie cieþa
Správanie ÃÂloveka urÃÂujú vnútorné faktory a vonkajà ¡ie podnety. S motiváciou bezprostredne súvisàpojem motÃÂvu - vnútorná pohnútka urÃÂitého správania. MotÃÂvom sú najÃÂastejà ¡ie pudy, inà ¡tinkty, tÃºà ¾by, potreby, záujmy, sklony, povinnosti...Motivácia má mnohodimenzionálny charakter.
Vonkajà ¡ie podnety sa oznaÃÂujú pojmom stimul.
Teórie motivácie sú zásobnÃÂkom poznatkov, z ktorého moà ¾no ÃÂerpaà ¥ znalosti o psychologicko-sociálnych charakteristikách myslenia a správania sa þudÃÂ.
Teória motivácie má 2 skupiny:
- teória potrieb /napr. Maslowova teória/
- teória motivaÃÂného procesu.
52. Maslowova teória motivácie
Obr. 55 st. 304
Nazýva sa teória hierarchie potrieb.
A. Maslow rozdelil potreby þudàdo piatich skupÃÂn:
- fyziologické potreby
- potreby bezpeÃÂia
- sociálne potreby
- potreby uznania
- potreby sebarealizácie.
Najprv sa musia uspokojià ¥ potreby na nià ¾à ¡ÃÂch stupà Âoch, a aà ¾ potom nasleduje a stáva sa aktuálne uspokojenie potrieb na vyà ¡à ¡ej úrovni.
Z tohto pre manaà ¾Ã©rov vyplýva, aby motivovali zamestnancov vypracovanÃÂm programu alebo praktÃÂk motivácie, ktoré majú uspokojià ¥ vynárajúce sa alebo neuspokojené potreby.
53. Vymedzenie komunikácie, model komunikaÃÂného procesu a druhy komunikácie
Komunikácia je prostriedok, pomocou ktorého sa þudia v organizácii spájajú na dosiahnutie spoloÃÂného cieþa.
Komunikácia je proces prenÃ¡à ¡ania informácie od jednej osoby k druhej osobe.
Hlavné funkcie komunikácie : informaÃÂná, motivaÃÂná, kontrolná a emotÃÂvna.
Komunikácia má dvojaké poslanie: interné a externé.
Model komunikaÃÂného procesu má tieto hlavné prvky:
Myà ¡lienka - zakódovanie- médium, kanál -prÃÂjemca - odkódovanie -porozumenie - spätná väzba
Druhy organizaÃÂnej komunikácie:
-formálna - delàsa na vertikálnu a horizontálnu
- obsahuje oficiálne správy
-neformálna- nie je oficiálne uznaná v organizácii
- mÃ´à ¾e byà ¥ cenným prÃÂnosom pre organizáciu.
54.OrganizaÃÂná komunikácia a interpersonálna komunikácia. PrÃÂÃÂiny a úloha komunikaÃÂného procesu
OrganizaÃÂná komunikácia -jej úlohou je výmena informáciàa prenos jej významu po celej organizácii.
Druhy organizaÃÂnej komunikácie:
1.formálna - ide o správy oficiálne v organizácii. Delàsa na vertikálnu / nadriadený a podriadený/ a horizontálnu / osoby rovnakého postavenia na tej istej organizaÃÂnej úrovni/
2.neformálna- nie je oficiálne uznaná v organizácii. MÃ´à ¾e byà ¥ cenným prÃÂnosom pre organizáciu.
Organizácia potrebuje efektÃÂvnu komunikáciu obidvoma smermi.
Interpersonálna komunikácia spája jednotlivcov navzájom v tvárou v tvár. Formy sú od priamych prÃÂkazov aà ¾ po prÃÂleà ¾itostné vyjadrenia. Jednotlivec mÃ´à ¾e zdokonalià ¥ interpersonálnu komunikáciu vyuà ¾itÃÂm dvoch stratégiÃÂ: otvorenosà ¥ou a spätnou väzbou.
Druhy:
1. Verbálna komunikácia- ústna -osobný rozhovor, skupinová diskusia, porada, telefonický rozhovor,-pÃÂsomná - hlavnou prednosà ¥ou je jej podloà ¾enosà ¥.
2.Neverbálna- znamená vysielanie a prijÃÂmanie správ nejakým iným médiom ako verbálnym.
Za najväÃÂà ¡Ã problém komunikácie sa pokladajú poruchy v nej. KomunikaÃÂný proces mÃ´à ¾u naruà ¡ià ¥: vlastnosti odosielateþa, vlastnosti prijÃÂmateþa, vzà ¥ahy medzi vlastnosà ¥ami obidvoch, faktory prostredia.
Riadenie podniku znamená zabezpeÃÂià ¥ splnenie 6 jeho základných funkcii. Sú to:
obchodná
finanÃÂná
ochranná
úÃÂtovnÃÂcka
riadiaca (administratÃÂvna) funkcia
predvÃÂdaà ¥
organizovaà ¥
prikazovaà ¥
koordinovaà ¥
kontrolovaà ¥
Funkcie
Riadenia
výrobná